主导2004重庆经济发展的六股主要力量

　　2004年4月5日，根据重庆市政府的决定，持有重庆百货18%股份的重庆华贸国有资产经营有限公司与重庆商社集团宣布重组，从而使商社成为重百最大股东，标志着重庆正式拉开了打造商业航母的序幕。

　　然而，时至今日，这场轰轰烈烈的商业航母制造运动情况怎么样呢？记者近日从重庆市国有资产管理委员会获悉，重百与商社的重组仍处于整合之期。

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　　重百商社重组之路不平坦

　　信报记者 黄光红 报道 秀良 摄影

　　重庆的

　　商业航母梦

　　重庆百货是重庆本地惟一一家上市的国有商业企业，去年的年销售收入为44.66亿元，居全国商业连锁企业第25位；商社集团去年的年销售收入达66.8亿元，居全国商业连锁企业第14位。

　　今年4月5日，根据重庆市政府的决定，这两大商业巨头宣布重组。重组的具体操作方式是：将重庆百货第一大股东、重庆商委下属的重庆华贸国有资产经营有限公司及其拥有的重庆百货18%的股权并入重庆商社集团。

　　重庆市委常委、常务副市长黄奇帆在这两大商业巨头的重组工作会上称，重庆华贸与重庆商社的重组，是重庆最大的两家商贸企业的一次强强联合，是重庆市委、市政府整合国有资产的重要举措之一。它实际上是重庆商社掌控重庆百货的18%股权成为该公司最大股东。重组后的企业名称依然为重庆商社(集团)有限公司。

　　重组后亮相的新商社集团，是一个年销售收入超过110亿元，总资产近50亿元的巨型商业航母。这个航母在全国同行业中位居第8位，是中国西部首家进入国内前十强的商业龙头企业。

　　新商社集团的这种地位并不是重庆市想达到的最终目的。重庆市重组重庆百货与重庆商社的最终目的是：做大做强本地国有商业企业，应对中国加入WTO后日益加剧的商业零售竞争。

　　因此，重庆市对新商社集团的未来作出了构想：到2010年，其年销售额达到300亿元，进入全国行业5强。

　　这种构想的理由是：重庆百货与重庆商社可以优势互补。

　　据记者了解，作为一个上市公司,重庆百货的优势是融资渠道畅通，资金实力雄厚，效益好。而重庆商社的优势在于其有比较好的业态。

　　但另一方面，这两大商业巨头也有自己的缺陷。

　　黄奇帆在重组会议上介绍说，去年，重庆百货上缴的税费达到了1亿多元，符合增资扩股的条件。但时至其与重庆商社重组之日，却很少开展类似的增资扩股工作，至少有10亿元的融资机会因此被浪费掉。

　　与此同时，重庆商社却没有多余的融资渠道。即使其有好的项目，也只能眼巴巴地望着机会丧失。而重庆商社想要取得与重百一样的上市公司地位，就是排队等候，至少需要两三年的时间。

　　这对于重庆商社来说，无疑是一大心病。

　　毫无疑问，重庆百货被纳入重庆商社体系后，将对祛除重庆商社的这一大心病起到很大的作用。

　　正是基于此，黄奇帆在重组会议上表示：只要有了好的项目，就可利用重百这个壳资源向资本市场融资，把商社好的东西装到重百的公司里面去，最终把整个商社集团做大做强。

　　而重庆商社集团有关负责人也在重组之日表示，如果重庆百货与重庆商社优势互补，肯定能为重组后的重庆商社集团的发展提供充足的资金支持。

　　短期显出

　　重组效应

　　重庆百货与重庆商社刚刚重组后，效应似乎立即显现了出来。

　　4月10日，也就是在重组后的第六天，占据本土空调、冰箱市场70%以上市场份额的重庆百货与重庆商社决定，联手推出历时一月的“2004年空调冰箱月”活动。

　　按照双方的计划，双方所有的冰箱、空调供应商的近50个品牌，都参与了这轮活动。其中，仅冰箱一项就汇集了西门子、三星、东芝、海尔、科龙等十余个家电大品牌。

　　活动中，双方利用旗下的商社电器及新世纪百货、重百家电等30多个卖场进行了“地毯式轰炸”投放，并抛出了5万台特价冰箱、空调。其中，某些品牌的最大降价幅度达到了3000元以上。

　　这场声势浩大的活动，让业界看到了重庆百货与重庆商社重组所带来的新希望。

　　“重庆百货与重庆商社的这次联合促销活动使我感到，它们之间的重组是成功的，双方将因此迈上更高一级台阶。”一位业内人士这样对记者说。

　　而重庆商社集团的有关负责人也在这次活动中乐观地表示：“2004年空调冰箱月”活动，仅是双方重组后合作的一个开端。接下来，双方在百货领域也将开展类似的深层次合作，以整合两家的经营品类，避免同质化竞争，联手开拓市场。

　　但事情的发展并非一帆风顺。

　　有业内人士介绍说，在这次活动后，双方几乎没有进行什么合作。尤其在重庆商社最想借壳生蛋的融资领域更是如此。

　　“目前，重庆商社没有通过重庆百货这个上市公司融到一分钱。”这位人士说。

　　在有关重庆百货的公告中，记者发现，没有关于重庆商社所持有重庆百货的股份发生变动的公告。

　　记者欲采访双方有关负责人，但都没有得到满意的回答。

　　“我只知道重庆商社目前持有我们18%的股份，其他什么都不知道。”重庆百货业务科一位负责人对记者这样说道。

　　重庆商社一位负责人则称，关于双方合作的问题，商社一般不对外宣传。

　　而对于此事，重庆百货和重庆商社的其他人也口风甚严。因此，记者虽然几经努力，也无法得知双方究竟有些什么样的合作。

　　正是这样，才让人产生了疑点：双方的重组是否出现了问题。

　　带着这个问题，记者采访了重庆市国有资产管理委员会。该单位党委副书记、副主任刘有恒称，目前，重庆百货和重庆商社的重组只是还处于整合之中，并没有其他问题发生。

　　一场不般配

　　的联姻？

　　从4月初宣布重组至今，已有半年多的时间。这么长的时间过去了，为什么重庆百货与重庆商社的重组仍然处于整合之中呢？

　　“造成这种现状的一个重要原因，就是重庆百货和重庆商社集团在财力上的差距。”一位业内人士说。

　　记者了解到，2003年，重庆商社集团的销售收入虽然达到了66.8亿元，但是净利润却只有940多万元。而重庆百货的资产则较为优良：2003年年报显示，其总资产虽然只有14.5亿元，但负债率很低，为62%左右。2003年，该公司实现了7000多万元的净利润，从而在零售市场逐渐举步维艰的情况下，已经连续多年保持了净利润的持续增长。

　　这种“门不当户不对”的现状，就成了顺利重组的一大阻力。

　　这位业内人士介绍说，这种阻力主要源自重庆百货的增发计划。

　　今年5月26日，重庆百货发布公告称，经中国证监会发行审核委员会5月25日召开的2004年第29次工作会议审议，公司增发申请获得通过。

　　　重庆百货此次增发的计划是：拟增发A股不超过4000万股，预计募集资金量28619.27万元。

　　“从法律法规的规定来看，资产状况差是不能顺利实现增发的。因此，重庆商社集团资产状况较差的现状，会对重庆百货的增发大为不利。在这种情况下，为了顺利实现增发计划的重庆百货如果拒绝与重庆商社重组，完全在情理之中。”这位业内人士说。

　　令重庆百货与重庆商社的重组目前仍处于整合之中的另一个重要原因，是双方的同业竞争问题。

　　重庆很多人都知道，重庆百货和重庆商社集团下属的新世纪百货，都是以百货连锁为主的西部大型百货零售企业，同质化竞争非常激烈。

　　据这位业内人士介绍，在重庆百货和重庆商社宣布重组之前，重庆百货与新世纪百货总是给人一种“对着干”的感觉。

　　这其中最明显的地方，就是在开店的选址上。近些年，只要重庆百货在哪里开一家店，新世纪百货也会在其附近开一家店。反之，一旦新世纪百货在哪里开店，重庆百货同样也会跟着在同一地方开店——在主城观音桥、南坪、沙坪坝、杨家坪等各大商圈是如此，在江津等一些远郊区县也是如此。

　　“很明显，双方这样做的意图，就是不让对方抢占更多的市场分额。”这位人士说。

　　而在这种意图主导下的同质化竞争，是非常根深蒂固的。

　　这位人士说，由于长期的互相厮杀，重庆百货和新世纪百货各为其主的观念特别强烈，彼此容不下对方，尤其是经济效益好于重庆商社的重庆百货更是如此。

　　在宣布重庆百货与重庆商社重组后，重庆有关部门绞尽脑汁，也想不出对这一问题的解决之道。唯一的办法，似乎只有一种：那就是双方通过协商决定，当一家在某个地方开店时，另一家就不去了。

　　“然而，为了各自的利益，要双方进行这样的协商，难度极大。只要同业竞争这一问题解决不了，双方就很难真正走在一起。”这位人士说。

　　-模式对比

　　寻找重庆模式的蓝本

　　信报记者 杨海涛 报道

　　在重庆国有企业新一轮改革来临的时候，有人把它看作是国企改革“上海模式”的风格延伸，这种说法到底准不准确，记者特意收集了上海、深圳两地的国企改革资料与重庆进行对比，一个带有强烈本地特色的重庆模式渐渐成型。

　　上海 关键词：

　　重组、产权改制、产业调整

　　上海新一轮国资改革的总体思路首先是收缩战线，推动优质资产和资源向关键产业和优势企业集聚，抓住关键少数，做强做大，同时收缩投资链条，加快退出一般领域和非核心业务。其次，要提升国资的带动力，通过引进民资、外资等社会资本，加快国有企业的产权多元化，从而引进灵活的机制和先进的文化。从去年开始，上海接连重组几个大型企业集团，透过这些新的重组步伐，人们逐渐看清了上海国资改革新思路，即第一步是对原来的市属39家集团公司实施重组，也就是进行组织结构的调整；第二步是进行改制，即实施产权结构的调整；第三步是加快产业结构的调整。

　　深圳 关键词：

　　资产经营公司

　　深圳市国资改革的脉络清晰，在全国也算思想领先。深圳市投资管理公司1987年7月率先成立，这是全国第一个国有资产管理专门机构，资产规模近千亿元。1993年，深圳市国资管理办公室成立后，深圳国资管理进行“纵三层、横三块”的改革。“纵三层”是指深圳国资委及其执行机构“国资办”——深圳市投资管理公司等三个国资经营公司——三公司下属的全资公司、控股公司及参股公司等三个层次，原有投资管理公司兼顾的政府行政管理职能转移到国资委。这在全国是个创举。今年10月，三家资产经营公司也停止运营，并合并成立深圳市投资控股有限公司。

　　事实上不止深圳，上海也采取了“三个层次”的国资管理体制。不同的是，上海将被撤销的市政府下属各部、委、办、局直接改制为控股集团，这类集团有政府专职部门的背景，在对专业企业的管理水平上，明显要高于深圳市的三大国资经营公司，改革亦有很多实质性进展。

　　重庆 关键词：

　　重组、投资集团

　　重庆市将20余个市属重点集团整合为9个，这样的大手笔，在全国都是绝无仅有的。在实施战略整合的过程中，成功地对各个集团进行了债务整合、资源优化配置、组织结构整合以及企业人员企业文化的整合，不仅解决了国企长期存在的产业链过长过散的通病，更重要的是通过强强合作、强弱兼并，实现了资源优化组合，企业得以做大做强。重庆市的百亿企业也由去年的长安一家，陡增为长安、重钢、重庆商社、重庆电力、机电控股集团5家。针对银行贷款向大城市、大集团、大项目倾斜的特点，重庆市于两年前陆续成立了八大国有建设性投资集团，以解决城市基础设施建设投资不足的难题。今年，八大投资集团的投资总额超过320亿元，占全市固定资产总投资的20%以上，总资产已达1100多亿元，各大银行授信额度达2000亿元，为城市基础设施建设提供了坚实的保证。

　　水务集团的分合之道

　　垄断行业重组追问

　　信报记者 刘隽刚 报道 张秀良 摄影

　　在这场以“重组”为主调的国企改革中，一些基础设施行业和垄断行业会不会因为重组加重垄断行为——它会不会与市场经济原则背道而驰？11月25日，记者来到水务集团了解改革的动因和企业的发展状况。

　　2001年挂牌成立的水务集团是从公用事业局拆分出来的。水务集团的有关人士向记者讲述了拆分的动因。

　　“当时公用事业局被拆开为三个部分，即现在的公交控股集团、市政委和水务集团。拆分的目的是改变以往事业单位的公务员机制，使行业发展向市场化和专业化迈进。”

　　记者从背景资料中发现，在水务集团挂牌当年，该集团便与名列世界水务第一强的法国苏伊士集团合资组建了中法水务公司，负责江北区、渝北区两路镇及北部新城的供水服务。这次合作被众多水务同行视为当时最为成功的案例之一。

　　投资型

　　集团的转变

　　水务集团目前主要负责城镇供、排水业务，目前主要的业务分布在主城九区。

　　经过几十年的运行，原有的管网已经老化，若进行更新，需要资金约60多亿元，依靠水务自身财力，根本不足以完成这些管网的更新，因此，合资引入外来资金是非常必要，同时又是最便捷的方式。

　　而根据媒体报道显示，早在水务集团挂牌成立前的1995年，苏伊士集团就曾试探性地与水务集团进行过接洽，但“但当时的苏伊士盛气凌人，提出的条件极为苛刻，要求每年约18%的固定投资回报率，也就是说，既要稳定的高收益，又不想承担任何风险。”

　　在水务集团挂牌之后，法国威迪望集团和日本丸红株式会社合资的项目投资公司也来到重庆洽谈合资。这次他们提出抬高水价，同时保证大量供水。但当时重庆依然执行的是福利水价1元/立方，而且考虑到提高水价将会引起较大波动，因此最终这家公司也失望离去。此时，没有放弃合资想法的苏伊士集团再一次来到重庆，并最终与当时为发展急需资金的水务集团最终达成了共识。

　　据介绍，目前该合资公司运行状况良好，这家总投资12.3亿元的新公司经营期限50年。随着这个公司的合资成功，水务集团如同冲破瓶颈般大跨步迈进，并在之后的几年中，相继兼并了康达环保等几家企业。“我们要做的就是成为投资型集团，在将一些项目进行招商引资并取得了一定的成功之后，相信这些经验将会对重庆水务的发展提供很好的借鉴。所以总体上说来，进行体制改革的目的，就是使我们摆脱过去的陈旧观念，向市场化和专业化发展，而这些年发展的情况来看，就以职工待遇为例，足以证实这条道路是正确的了。”

　　不存在

　　垄断一说

　　在政府一手策划下的企业组建，使得水务集团成为重庆城镇供水系统的龙头企业。当然，这种成功的背后，也有人不少担心这样做会加重垄断的弊病。

　　“我们负责的是自来水和主城排水业务，现在很多区县的自来水公司并没有进入集团，当然他们正在与我们洽谈要求兼并。而且从客观上说，我们也没有对市场形成垄断，像特钢等一些大型企业都有自己的水厂。”

　　记者问及是否会因不断兼并区县和企业自有水厂，并因政府管制最终使其他企业难以介入水务并最终形成垄断时，该人士笑着回答说：“至于说其他企业能否进入水务中来的问题，就不是我们能够决定了，因为水务属于基础设施之一，所以是否对其他企业全面开放的决定权在政府手中，所以要进入基础设施建设领域，必须通过一定程序。当然可以肯定的是，这个领域不是想进来就能进来的了。”

　　另一方面的担忧来自水价，对于记者提出是否水价会因市场的需求变化出现自由波动等问题时，水务公司人士表示：“‘费’和‘价格’是两个完全不同的概念，至于说供水价格，肯定是由企业行为根据市场情况设定的。而污水处理费，属于政府收费项目，主体是市政委通过申请，并召开听证会之后制订出来的。”

　　当然，即便是水务集团有着尚方宝剑护顶，但依然存在一些困难，例如目前的污水处理环节存在经费紧张的问题：“虽然具体的数据我不清楚，但可以证明现在污水处理厂都还在贴钱进去，而且这些项目的融资都比较困难，其主要原因就在于目前污水处理费非常低造成的。”

　　化医控股兼并建峰化工总厂

　　中间层公司的博弈

　　信报记者 廖青兰 吴神忠 报道

　　11月20日，位于涪陵的建峰化工总厂(原中国核工业816厂)整体并入重庆化医(控股)集团。2000年8月就成立但一直显得有些神秘的化医(控股)集团再次闯入人们的视线。

　　建峰化工三缄其口

　　按照重组方案，建峰化工总厂整体并入化医控股，作为后者全资子公司，由化医控股对其行使出资人职责。整合后，化医控股到2006年末，销售收入将达到120亿元，其主要产品尿素产量将达到120万吨，分别比去年增长77.8%和88%。

　　建峰化工总厂在涪陵拥有上万亩土地，目前仅使用了2000多亩。以后建峰化工总厂可以将剩余的土地除了发展新项目，还能进行土地出让、招商引资，化医控股也可借此机会，到涪陵建厂，进行土地优化配置等等。

　　看起来，建峰化工厂在这次的合并捡了大便宜，不仅拉来强大的经济后盾，将来企业的发展之路也似乎有了很大的规划。但记者在采访建峰化工厂时，却没有感受到什么喜气。

　　建峰化工厂宣传部部长冯川勇在接到记者的电话贺喜时，并没有表现出应有的喜悦，而是在电话那头沉默许久。当记者问及除了现有新闻上所没有的问题时，冯似乎显得有些紧张，回答的也是所问非所答。

　　特别是记者问及建峰现有资产10个亿，而化医集团旗下的企业已有几十家，建峰觉得这样的合并对建峰的发展能起到什么样的推动作用时，冯川勇轻叹一口气后回答说，建峰现在的情况是厂长刚换，新的发展变数还是个谜，至于建峰将来会发展成什么样子，谁也说不清楚。

　　合成制药感觉微妙

　　小企业进入大集团的保护圈中，是否会发展得更好呢？似乎答案并不一定是大树底下好乘凉。记者在化医集团控股30%的重庆合成制药有限公司了解到一些大树底下不好乘凉的故事。

　　合成制药证券部经理杨帆向记者透露，自重庆化医控股(集团)公司成立后，就作为合成的主管部门，先后制定过数十套改革方案，与37户国内外企业洽谈过合作事宜，但最终也没能改变被ST的命运。虽然多数人认为西南合成之所以发展受阻是因为沉重的债务、人员和思想包袱难于找到突破口。但也不能不说，化医集团发力不够也是合成发展缓慢甚至倒退的原因之一。

　　杨帆在回答记者的提问时，虽然一字一句都经过了深思熟虑，特别是谈到跟化医集团有关联系的话题更是小心翼翼，但记者不难从他的言语中感觉到，现在被北大方正控股70%的合成比原来被化医完全控股的合成好上许多。

　　记者问到，“合成前两年的发展不得力，跟化医集团是否有直接关系？”

　　杨帆略停两秒后回答说，“有一些关系。”

　　记者再问：“这是否意味着化医集团要管的太多，就不能全心全意的管好合成，从而导致了合成在很久一段时间内发展缓慢甚至倒退呢？”杨帆干笑一声回答说，化医集团需要管理的企业太多，不能把全力放在一个公司，也不可能将精力完全放在一个公司，这应该说是比较正常的。

　　除此之外，不管记者提出什么样的问题，杨帆都不再作答。

　　化医集团改革之路

　　化医集团是由重庆市政府出资组建，于2000年8月成立的。是授权经营和管理重庆市化工、医药行业国有独资、控股、参股的生产企业、工业供销公司、专业公司和科研院所的国有资产，行使授权范围内的国有资产出资人权力，成为所属子公司的国有资产投资主体。

　　化医(控股)集团所属的独资、控股、参股子公司有51家，总资产达80亿元。

　　自2001年以来，根据市政府提出的“该发展的就发展，该退出的就退出”整合战略，化医集团撤消了9个企业，其中破产了4家企业，转让了2家企业，归并或自然撤消小公司3家。其中引人注目的就是对旗下3家上市公司的国资划拨归位及履行相关权责的行动。

　　2002年11月29日，重庆化医控股以变通方式，将民丰农化的实际控制权转手给了国泰颜料中国公司，2003年7月1 日，重庆化医控股将西南合成制药总厂的全部生产性和非生产性资产、人员(含全部在册和离退休人员)和企业的生产经营全部委托给北大方正集团公司进行管理。

　　2003年7月18日，重庆三峡涂料工业(集团)有限公司所持重庆三峡油漆股份有限公司8602万股国有股转由重庆化医控股公司持有。过户完成后重庆化医控股持有渝三峡A国有股8602股，占总股份的49.6%，为渝三峡第一大股东。

　　建峰化工总厂正式整体并入重庆化医控股集团。

　　重庆化医控股已经成为一个超级航母。但外界所了解的也仅仅如此。

　　为了解化医集团的具体情况，记者先后在公司苦守两天，得到的回答都是拒绝接受采访。据办公室负责宣传的王主任介绍，最近化医集团特别的忙，至于他们忙的什么内容，王主任则表示是商业机密，绝不可透露。

　　-声音

　　专家评点优势劣势

　　重庆师院经政学院王仁发副教授认为：重庆市政府这一举措，是适应国企改革的要求而进行的，而国有企业的合并的优势也显而易见。

　　王发仁认为，这是国企改革“抓大放小”方针在重庆的体现，是我市对国有企业管理体制进行的改革。重庆国有企业整体实力不强，尤其在一些竞争性行业，国企要做大做强，必须培植一批大型企业集团。重庆的许多国企竞争力较弱，技术落后，要提升竞争力必须进行技术改造，国家虽然扶持国企进行技术改造，但前提是企业负债率不能太高。大部分企业只能依靠自身融资进行，企业规模小，融资困难。化医与建峰的合并，有利于两大企业合理配置资源，减小融资难度。

　　建峰化工作为一个实体性企业，是直接面向市场竞争的，化医控股具有政府与企业的双重身份，既有权利，又有责任，两企业合并，化医作为建峰的母公司，具有监督建峰化工的权利。多一级监管机构，有利于防止国有资产的流失，做大做强我市国有企业。

　　同时，他也表示,这种并购也具有一定局限，表现在我市内部有排斥竞争的做法，这种通过行政手段促成两大企业集团的做法是不见的，不利于企业形成危机意识，反而对“保护伞”容易产生依赖；另外，并购并没有裁掉原来的一套管理机构，这样就形成了多级法人制，建峰化工在合并后仍然是一个法人实体，如果化医控股(集团)内部产业关联化程度不高，那么，这次并购的意义不大，两大企业集团的结构互补优势从短期内看不出来。第三，建峰化工作为一级代理者，其领导也是代理，既代理企业收益，也代理成本支出。并购前建峰化工是市属企业，现在多出化医控股这一级机构，在收益不变的情况下，就多出一级管理成本，企业就多出一部分成本支出。

　　因此，化医控股并购建峰化工，只能说是国有企业做大了，目前还不能说是做强了，两个企业虽有一定产业关联化程度，但并不强。化医控股旗下现在有50多家各类子公司，行业差异较大，关联化程度不高，很难避免下面企业各自为政的状况。

　　“不能简单地以行政手段，将企业捆绑在一起，搞什么巨舰。我个人认为，这不是改革的长远思路。”

　　蒲勇健：

　　重组激情不够

　　11月27日上午，记者在重庆大学经济与工商管理学院采访了博士生导师、国务院特殊津贴专家蒲勇健教授。作为学者，他乐观地分析了重庆市几家国企此次的重组并购，但他本人却并不看好这次重组。

　　市场经济不成熟

　　由于重庆地处西部，国企的计划经济遗风更浓重一些，很多国企的决策者把企业行为当作政府行为在办，对市场的理解不足，对权力更加看重。蒲教授说，“这是一个观念问题，是市场经济不成熟的表现，如果要靠企业自己去进行重组，激情不够。”

　　东部沿海地区，始终处于对国外经济的一种学习的过程中，他们较西部的企业来说，对市场看得更清楚。而在落后地区，政府是最重要的，如果靠企业自身去自生自灭过程很漫长，通过政府推动，可以缩短和发达地区的差距，可以接触新理念，政府可以加速这个过程。蒲教授说。

　　合并是顺势而为

　　像重百这样的上市公司不是通过收购和兼并的方式和新世纪合并，而是通过行政手段完成并购重组，在市场经济条件下，这不是一个典型的做法，但是政府是国企的代理人，重百和新世纪都是国企，政府有权力去干预它，这是有依据的。”蒲教授告诉记者，上市公司应该对股民、对股东等等有交代，那么就需要收购的企业是一个资产良好的企业。即使在市场经济状况下来考虑，重百去收购新世纪也是可以理解的，毕竟新世纪的资产相当良好。

　　蒲教授特别强调：“作为重百本身来说，它依靠的是多年前建立起来的一个品牌，而其内部管理是相当原始和初级的，在面对外资和外来竞争威胁时，是可能出问题的。相对来说，新世纪的管理比重百还稍微好点，那么他们两家的合并对重百是有好处的。蒲教授认为，最终在市场环境下，即使不通过行政手段，重百和新世纪也是要合并的。”

　　平衡点的回归

　　在发达国家，一个城市就只有一家大型百货公司，通过垄断来充分占有市场，而像重庆这样的大都市，重百、新世纪有两家百货公司存在，现在已经还有北京华联、茂业百货等进入竞争，以后还会有更多的外资企业进驻。蒲教授认为，在这个时机重庆市政府将重庆两家企业合并起来，是有一定远见性的。

　　这次的合并重组确实增强了一些企业的垄断性，但是需要看到这是在加入WTO，面对东部沿海地区，以及境外大企业进入西部，竞争加剧的前提下出现的。“在商业行业来看，这次重组是矫枉必须过正的一种回归，过去在商业行业中的竞争有些过度了，是对竞争与垄断平衡点的一个回归。”蒲教授说。

　　不是长远之计

　　作为个人来说，蒲教授并不看好这次重组。上世纪90年代后期，国家就已经搞过一轮重组改革了，而且都是类似的搞“航空母舰”，而当时提出来的“抓大放小”。其实，“抓大放小”是韩国人提出来的，这种从韩国学来的改革方法有前车之鉴，只不过这次是在市场经济更完善的情况下进行的，与当年的完全依靠银行贷款相比，现在有所进步，成功的希望大一些，但是，整体上来看，国有企业的激励约束机制还是有问题，代理成本太高。重组应该让更多的非国有企业、外资股份参与进来。

　　蒲教授认为，重庆的企业确实需要联合，但是从长远来看，不能采用这种方式，重庆经济拖累，其实是国企太多，每一届政府官员都把精力过度地放到国企上了，过度地集中于如何把国有企业救活，如何让国有企业到银行贷款，这种思路有些偏，应该让更多的国企退出，让民营企业进入市场竞争，国企以参股控股的方式介入。不能简单的以行政手段，将什么企业捆绑在一起，搞什么巨舰，这不是长远的思路。

　　作为地区产业结构调整的基础工作，作为竞争力调整的基础工作，政府通过宏观调控的方式，对国有企业的合并重组进行指导，并不能局部地说是违背了市场经济规律。

　　廖成林：重组不排斥企业主导

　　信报记者 唐玮 报道 黄伟 摄影

　　与蒲教授的思路不同的是，重庆市场学会理事、重庆大学经济与工商管理学院廖成林教授11月29日上午接受本报记者采访时，对政府此次对几大国有企业集团的重组改革，则完全持乐观支持的态度。

　　不违背经济规律

　　廖成林告诉记者，虽然通过政府的行政手段来对企业行为中的重组并购进行干预，但这并没有像大家想象中的那样，违背市场经济规律。“作为地区产业结构调整的基础工作，作为竞争力调整的基础工作，政府通过宏观调控的方式，对国有企业的合并重组进行指导，并不能局部地说是违背了市场经济规律。”廖教授说。

　　“黄奇帆副市长大手笔的宏观策划，实际上是看到了国有企业的一些问题。”廖教授提出了和蒲勇健教授相似的理论，即认为仅靠企业自身进行重组和并购，过程相当漫长，而且中间所经历的过程中如果出现了一些变故，则很可能造成预期目标根本无法实现。为了避免出现不必要的变故，采用政府行政指导的方式很有必要。

　　而从另一方面来说，政府在这次的重组过程中，仅仅起了一个引导的作用，并没有排斥企业的主导作用。“如果企业本身就没有重组合并的要求，即使政府有行政指导的想法，也无法实施，毕竟这是企业行为，是市场经济，政府不可能强制执行。而据我和这些企业的老总接触，他们其实也有比较迫切的希望。这样一来，政府不过是通过行政的方式，加速了合并重组的过程。”廖教授说。

　　垄断对政府有好处

　　许多企业虽然有垄断的特征，但是却不一定有垄断的负面客观性。垄断在某种意义上对政府更有好处，政府对大型垄断性质的企业的掌控更加容易，一些不良后果可以进行规避，政府宏观调控的指导意义更强。廖教授认为：“从目前的实际情况来看，重庆的大型国有企业不是过于垄断，相反是产业集中度不够，竞争力不足。”

　　“在中国过去的政府主导中，过多强调把小船定成大船，把大船变成航母。过分注意了外延式的扩张。如果这次的重组改革，更加注重的是内涵上的结合，而不只是外部形式上的扩大，改革成功将有更大的几率。”廖教授说。

　　大船虽然有更大的规模，但是它的运作却同样可以非常灵活，最主要的还是在管理，在经营。廖教授指出，在虚拟经济的概念中，船大不过是外在的规模，但企业管理以及经营理念都是可以改变的因素。在这种情况下，政府就应该更加注重去要求和推动企业在规模化过程中，外部和内部的结合，实现内部机制和管理能力的提升。另一方面，政府也有责任去提醒企业注意，在重组合并过程中可能会出现的问题。

　　重庆经不起折腾

　　“重庆的经济经不起折腾。”廖教授认为，这次进行重组改革的企业基本是具有行业主导性意义的大型国有企业，重庆市政府在这次的风险决策问题上下了很大的决心，所以，更需要用一种严肃、谨慎、认真地态度来对待。作为重庆市本身的经济来说，是比较薄弱的，主要是重庆原有的大量国有企业多半以机械类制造业为主，所以，这次的改革就变得更加的不容闪失。

　　虽然言语中，廖教授对改革有一定的担忧，但是他仍向记者表示，对这次依靠重庆市政府行政手段进行的改革，他持积极乐观的态度。“最主要有两个原因，首先，黄奇帆副市长是相当有经验的，特别是其对重庆市的经济现状把握比较到位，更摸索出了一套适合重庆市经济发展特征的改革方式。”廖教授说。

　　另一方面，企业内在的积极性，也为这次改革做了一次保障，政府的引导作用必须得到企业的迎合，那么这场改革才能进行得下去。廖教授根据自己与这些参与改革的部分企业负责人的接触，坚定了对这次改革的乐观态度。

　　为什么、怎么做、会如何

　　重庆国资重组的几个问题

　　文/姚伟键

　　今年重庆对8个国有资产集团进行整合，这绝对不是件小事，也不是件简单的事情。对于这几个大动作，我们应该问三个问题：为什么(why)、怎么做(how)、会如何(what)？

　　众所周知的是国有资产的重组有着极其复杂和深厚的背景。党的十六大就把国有资产管理的改革作为重点，国资委的设立可以说是国企改革迈出的有实质性的一步。国资委成立的目的之一就是“培育和发展一批具有国际竞争力的大公司和企业集团”，这就为各地大规模重组定下了基调。而作为重庆来讲，真正具有竞争力的国有大企业不多，这与直辖市的地位不相符，而越来越临近的WTO放开市场危机感与日俱增，以重百与商社的合并为例，目前全国的零售企业的纯利润率越来越薄，是0.92%，对于超市来讲就更低，只有0.64%，要想抵御国内各大巨头如王府井、华联(更不用说是沃尔玛、家乐福等国际巨头)，重庆的零售业必须整合起来，这是趋势，因此从这个角度来讲的话，合并是方向，并且刻不容缓。但仅仅这样解释合并行为是肤浅和片面的。并购本身就是一种获取竞争优势的方式，通过并购整合，可以快速地扩大规模、占领市场、获取巨额利润，甚至可以优化产业结构和调整产业布局。重庆的国有企业战线比较长，主营业务不够突出，与广州等地的国企相比没有明显的竞争优势，并且长期处于“散打”或“内战”状态，这对于整体布局来讲是非常不利的。另外，价值链脆弱也是原因之一，像通过重组渝粮集团、化医集团、机电控股等，能优势互补，价值链构建比较连贯，极大提高竞争能力。综上所述，这几次大动作至少考虑了竞争性(WTO过后的群雄逐鹿局面)、大局性(产业问题)和一致性(价值链构成)等三个问题，而这三个问题又集中体现一个问题：竞争优势(核心竞争力)。

　　值得我们注意的是这几个合并都是在政府在唱主角，这是一个强烈的信号。理论上企业并购是一种市场经济行为，不应由政府来主导，但恰恰相反，上面这些都是重庆市政府以行政手段解决复杂的并购行为，这就值得我们深思了。并购成功的要诀之一就是速度，行政手段最大的优点也就是速度，并且都是国资，不存在国有资产流失的可能和嫌疑，因此，从这个角度看，政府所唱的这几场戏是对的。但问题的关键在于没有经过市场考验的并购方案是否正确(涉及决策风险)，这就需要时间来检验。并且这种政府主导的模式是否会成为日后所有国资重组的范式，也是个问题。

　　在一个个漂亮的并购大手笔的背后，我们必须关注合并带来的问题。一个问题是整合。合并事小，整合事大。再完美、再快捷的前期合并，如果整合不力或缓慢，都将是失败的合并。要整合的东西太多，像组织、经营、人员、文化，哪一个也不简单。如果光有形式上的合并，而实质上还是两家人，不但不能取得标榜作用，甚至反而有可能阻碍国企改革。如果合并后财务表现差，就会造成一系列的问题，这些都将给政府带来压力。另一个问题是发展。合并的初衷就是为了竞争优势，如果合并后不发展，谈何竞争优势？如要发展，那该如何战略定位？这是合并企业比较迷茫的事情。并且整合问题的解决与否、好坏与否直接关系到企业的发展如何，直至整个重庆的产业问题，这是大问题。

　　(重庆大学经济与工商管理学院在读硕士研究生，主研方向：战略管理与资本运营)