经过20年特别是最近10年的超速发展，海尔已经成长为一个全球营业额进入全球强牌俱乐部的跨国公司。海尔迅速变大、变强具有极强的昭示意义，它表明：中国企业能够参与全球竞争并能成为与跨国公司一样的跨国强牌。从全球新的竞争环境看，海尔又具有极强的世界意义，因为在全球跨国公司增速普遍放缓的情况下，海尔用独特的方式保证了自己在全球产品过剩与需求速度变快的环境下的快速增长。
海尔作为第二种跨国公司的世界意义如果对全球的跨国公司进行分类的话，跨国公司可以分为两类：一类是产品短缺时代成长起来的老跨国公司；一类是产品过剩时代成长起来的新跨国公司。第二次世界大战后，全球市场格局以20世纪90年代中期为分界线，大体可以分为两个阶段，前者是产品短缺时代，后者则属于全球产品过剩时代。到目前为止，全球绝大部分跨国公司都是成长在前一阶段，而在20世纪90年代中期后成长起来的跨国企业则寥寥无几，海尔恰巧是这种产品过剩时代成长起来的跨国企业。海尔作为一个在新的市场格局中迅速成长起来的跨国企业，靠什么方式保持了自己的超速成长？这就是美国哈佛等著名商学院以及日本、美国等跨国公司对海尔发展模式表示出浓厚兴趣的主要原因。在产品短缺时代，企业最关心的事情是能否扩大制造规模，而现在的市场则需要关注三点：感知需求必须准确，如果对需求感知不准确，这个企业所有的工作都在把自己推向死路；第二，感知并满足需求的速度必须快速，因为全球公司都在列队角逐同一个用户，如果速度不够快，这种公司就没有接触到用户的参赛资格；第三就是要保持持续不断的创新动力，这种动力的真正来源是市场，而不是靠组织的行政命令。靠行政推动获得创新动力的企业，在动力状态上就像在搞运动，而动力不足时的运动间歇，就是企业被淘汰出局的时刻。全球管理研究机构与跨国企业对海尔感兴趣的不是海尔速度，而是如何能达到这种速度。笔者认为，海尔之所以能在新的市场格局中“飞”起来的秘诀有四点：彻底的拜用户主义、流程再造、SBU化的市场链与速度竞争。海尔彻底的拜用户主义既是文化认知，又是组织行为认知，表明组织的轴心是在用户需求上，而不是在伪需求（仓库）上。以用户为中心的愿望是最简单的，也是最难付诸行动的。海尔速度实际上是组织效率的结果，而不是组织想像中的意愿。怎样把需求问题渗透到组织中，并让组织以超高的速度飞起来，海尔采用了自己独创的解决方案：系统范畴的流程再造。流程再造后SBU化的市场链与组织内单位的链接，让海尔落实了全球市场产品过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。
海尔创造出“第四种流程再造”模式从目前的情况来看，全球企业的流程再造基本上分为三类。最普遍的流程再造是公司不同业务单元之间重叠的行政功能的合并，比如说N个业务单元的财务、物流职能被一个大的财务或者是物流单元所取代，这种流程的再造仅仅是组织的瘦身，但也起到了降低组织运行成本的效果，是有一定的积极意义。然而，在新的用户经济时代，这种流程再造是远远不够的，它仅仅是卖方时代组织结构的裁减版，并没有从根本上改变整个组织为了仓库而生活的组织生活形态。第二种流程再造是在企业自己的组织范围内以定单为中心，对原来的业务流程重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构。它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的破碎性流程。这种流程再造实际上是把卖方组织流程全面推翻重组成面向需求的、革命性的新企业，对改变企业的经营具有本质的促进作用，但是，这种流程的重组范围是在一个企业内完成的，在企业的围墙之外仍然需要与产业价值链条上的其他企业进行缓慢的对接，企业运行的速度难以加快，成本仍然非常高。第三种流程再造是价值链上的企业在消费终端企业带动下的链条流程再造。它需要调整的不是一个企业的流程，而是一个价值链的组织流程。这就是终端消费品企业开放自己的流程与上下游企业的对接，目的是提高整个产业链满足用户需求的速度与质量，但是，如果没有企业内部需求方向的流程梳理，这种优化方案很难实现。统计表明，全球企业尤其是多业务单元的超大型企业流程再造的成功率是很低的，原因是组织的再造不仅包括组织管理手术，更包括文化的转型，所以，怎样才能科学合理地改造出适合用户经济时代的组织结构，成为全球企业最大的管理课题与难题。海尔的流程之所以具有世界意义，原因是它用拜用户主义的文化理念，消除了流程再造组织手术的观念障碍，而在流程再造的组织手术上，海尔更是独一无二。海尔的流程再造从四个方向同时展开：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场；第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增殖业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的重新流程粘合。这种全新的流程再造，不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化了企业内部流程与整个和海尔对接的产业链条的流程。它在消除仓库困扰的同时，还消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立了一个敏感感受需求并能无障碍、高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再造不同阶段的企业来说是个崭新的启示：任何成功的流程再造必须在产业链条与企业内部同时展开。正是因为模式独特，海尔的流程再造在管理学界被称为“第四种流程再造”模式。
海尔“市场链”解决了波特价值链的微观组织动力企业要在今后的新环境中取得新的辉煌不进行流程再造是不可能的，但这并不是说，实施了流程再造就能取得成功。成功的流程再造除了理顺企业的方向外，仍然需要正确的、不衰减的企业动力来推动这个由新流程组成的企业。海尔流程再造的成功除了流程技术面的成功外，更大的成功是为改造后的新海尔添加了能正确传达市场压力的链子：市场链。世界著名企业战略家波特的价值链主要解决的管理课题是企业怎样在一个产业中优化自己所在的价值链条，从而强化自己在行业中的竞争优势。企业对自己目前所在的行业价值链条应有清醒的认识，但是，怎样推动这一价值链条的优化，关键的问题是给企业正确的拉动力量。海尔的“市场链”把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在组织的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调;下级服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。市场链条是解决整个组织动力问题的组织设计方案。在网络时代，市场传递给企业的压力不仅大了而且速度更快，这样的外部环境需要组织的整个结构来应对这种带有加速度的冲击。过去，企业结构面对市场压力的时候往往是，组织的高端真正面对市场压力，而整个组织是在被牵动的状态下来被动地应对市场压力。波特的价值链条在不同的企业组织之间描绘出改变组织竞争力的一种方向，但是，并没有微观的、新型的微观组织形态来解决组织之间的问题，而海尔提出的市场链条完全是微观组织的新型组织结构。这种市场化的组织结构是21世纪所有企业的内部管理都要解决的问题，如果你不让组织面临的所有外在压力均匀地分解的话，组织没有活力不说，而且根本就不可能应对市场竞争。怎样把组织面对市场的压力均匀地分解到组织的每个微观细胞将是21世纪企业要解决的首要问题。海尔流程再造的理论是比波特更为细致的组织理论，它要解决的主要问题是组织的运动方向问题，它最大的贡献是解决了组织在面临新竞争情况下的组织导向问题以及怎样减少组织本身在传递市场压力过程中减少损失的问题。每个组织细胞的经营责任怎样落实是个实际的问题，这个问题不解决只能带来组织的极度混乱。组织结构的生活朝向准确地面对市场，组织的层级也大量减少并不意味着这种企业已经变成流程再造意义上的新企业。21世纪将是全球企业组织结构剧烈调整的时期，每个国家的企业都面临着组织再造的问题。大规模组织再造将带来大量的组织混乱，这些难以计算的组织难题都将使组织管理者面对前所未有的组织问题的挑战，所以，德鲁克说21世纪的组织难以管理。组织难以管理的另外一个问题是，人的经营性更为明显。组织的单个细胞发生明显变化的时候，提供具有挑战性的经营位置与资源将是企业管理的新课题。因此，仅仅把组织重新调整是不够的，还必须让人在其中经营。海尔的价值链条解决的就是组织再造后的组织动力问题。组织动力的真正来源不是组织所受到的被动推动的力量，而是整个组织对市场的主动感应，海尔的市场链条实际上是把组织的每个节点都公司化了，也就是经营化了（SBU）。与跨国企业流程再造不同的是，海尔不仅调整了组织的流程，删减了组织重叠，更重要的是为这个改造后的组织提供新的动力，这就是海尔流程再造成功的本质原因。海尔的市场链将成为21世纪企业组织第二次再造后的经典手术，没有这种组织细胞经营化的保证，全球留下的将是一些因为再造后而更加混乱、更加困顿的所谓的新企业。(文/罗清启都市快报)
