辅业改制，怀铁化解沉积20年坚冰

　　同样是这百十号人，同样是这摊事，同样是这片市场，却因为管理机制的转变，就发生了经营效益的巨大变化：全年增收480万元，一举扭转了长期严重亏损局面——这是发生在怀化铁路总公司供水公司的事情。

　　同样的变化，在怀铁其他辅业企业的财务报表上也显现出来。

　　铁路系统的辅业改制历来难搞，积弊犹如坚冰，但怀铁仅用了一年的时间，就成了全国铁路第一个运输站段与多元经济业务彻底剥离的分局级单位。那么，怀铁的“破冰斧”是怎样劈开沉积了20年的坚冰的呢？

　　积弊

　　“多经”是铁路多元经济的简称。市场经济初潮，在“要想富得快，运输加买卖”的口号感召下，铁路的多经企业如一夜春风后的梨花，开遍了大江南北。

　　在铁路这把巨大的保护伞下躲风避雨二十余年的多经企业，跨入21世纪后，面对社会的迅猛发展和市场机制的日趋完善，体制的弊端日见凸显：

　　多经与主业人员混岗、成本挤列、工资挤占、资产界面不清、经营效益不真实、利益分配不公；组织结构不尽合理，普遍存在着“小、散、弱”现象；隶属不同单位的同类经营业务相互竞争，内耗大，导致无序竞争和不规范经营；浓厚的计划经济色彩，导致职工自我满足感较强，缺乏竞争意识，思想观念滞后，影响了运输生产和多经企业的大发展。危害更大的是，多经企业成为了一些领导干部和领导集体违规行为的“钱袋子”，在这个雷区触雷倒下的领导干部和领导班子已非个别。

　　动员

　　2003年10月，铁道部提出实施跨越式发展战略，为怀铁多经改革提供了契机。在通过反复调研和深入思考后，怀铁陆续制定出台了主辅分离、辅业改制重组的方案———

　　在思路上，明确组建专业经营公司，实现多元经营与运输站段的彻底分离，理顺分配关系和调整利益格局，健全多元经营法人的治理结构，打造新的多元经营运作模式。

　　在方案上，确立“市场化、专业化、规模化”和同类合并、同行整合、同体分立，整体规划、突出重点、分步到位的原则，重构多经管理界面，多种经营彻底和运输站段脱钩。

　　随着改革的推进，怀铁组建了物业管理、运输代理、站车服务、工程、房地产、供水、物资、设计、监理和旅游等12个专业经营公司，并明确了母子公司的结构模式。年底，30个基层站段多经的业务、资产、人员一次性剥离，成建制移交专业公司。

　　要化解沉积了20年的“坚冰”，改变沿袭多年的惯例，谈何容易。实施多元分离重组之初，认为“站段多经没有了，单位实惠少了，会影响职工队伍稳定”的看法普遍存在，不少职工满腹怨言：丢了“铁饭碗”，身份转换了，今后怎么办？面对来自方方面面的思想阻力，怀铁首先统一领导班子的思想认识，在8个月的时间里，两级党委中心组共组织专题学习80多次。之后，举办了3期铁路跨越式发展专题培训班、8场巡回报告会，宣传推进多元经营改革的意义，逐步消除了职工的疑惑。

　　变化

　　2004年初，怀铁所属的22个运输站段，正式告别了经营了20年的多种经营，原有的36家多种经营企业，则重组为12个专业公司，进入了专业化、规范化的运行轨道。

　　经过重组改制，怀铁多元经营彻底摆脱了过去各自为政的“散、小、弱、乱”局面，激活了多元企业的生机与活力。2004年，多元经营累计完成销售收入，同口径同比增长11％。2004年，运输代理公司在计划装车数下降、运输代理和延伸服务业减少、部分品类代理价格政策性下调的情况下，充分发挥专业经营优势，收入和利润比2003年同期分别增长5.8％和6.2％。

　　重组后的多元企业，显现了规模优势。物业公司通过重组，形成将主业生产办公房、公寓、及住宅物业的管理整合为一体的大物业模式。通过推行怀化、吉首、张家界三个客运站站房的物业管理和专业保洁，接管怀化、吉首、张家界站的客车上水和工务林木管理工作，规范和做大了物管业务，创造了良好的经营业绩。原来分别由站段托管的三个旅行社重组成一个公司后，统一使用怀铁国旅品牌，充分利用管内旅游资源，拓宽了经营网络。2004年共开行6列旅游专列，实现了收支平衡，改变了过去分散经营、亏损严重的被动局面。

　　多元经营分离重组后，全新的分配模式，较好地解决了过去站段因所处地理位置和占有资源的不同，而导致的分配不公问题。经过一年的运作，怀铁职工收入水平没有因改革受影响。

　　目前，新组建的怀铁多元经济发展集团有限责任公司，拥有总资产7亿元，固定资产3亿元，职工3161人。