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访赛特购物中心总经理池洋:和赛特一同成长


http://www.sina.com.cn 2005年02月02日17:25 青年时讯

  本报记者:武星/文

  1992年,正在王安电脑工作的池洋,从办公室里抬起头就能看见对面一片正大施土木的工地,尽管见证了赛特购物中心的建成,但池洋并没有想过自己的未来会和赛特产生怎样的联系。1997年11月,池洋走进赛特集团,这一天,他成为赛特的一员。

  职业生涯的甲方乙方

  1982年,恢复高考后的第一届大学生池洋,离开北京大学校园,按照当时的毕业分配政策,成为北京市化工研究所的工作人员。人生的际遇往往充满机缘巧合,本来准备分配给池洋的工作岗位是物理教师,如今看看池洋的工作履历,从最初的化工研究所到现在的赛特购物中心,池洋和他学习了四年的物理专业似乎渐行渐远,池洋摇摇头,“有时候走出了第一步,就再也回不去了”。服从分配的池洋,毕业后的前五年时间,都在北京市化工研究所工作,又是一个偶然的机会,为池洋打开了另外一扇窗。

  上个世纪80年代中期,池洋到国外接受培训,尽管那次培训只是化工研究所为了配合原化工部做企业节能工作,和商业并没有任何关系,但池洋觉得应该在年轻的时候,为自己创造一些机会,尝试更多的东西,这次出国培训成了池洋下定决心的催化剂。

  池洋放下“铁饭碗”以后的第一份工作,是在电脑公司卖电脑,那是1987年。池洋从销售开始,一做就是两年,当年他工作的地方,就是建国门附近的王安电脑。说到十多年前的这份工作,池洋甚至可以把当年的很多销售数据信手拈来。1989年,池洋离开王安电脑,转道香港贸易发展局,它是香港政府的半官方机构,专门从事香港对外贸易的拓展和促进。1992年,池洋开始了迈向零售业的第一步,他到零售业发展的起点——西单华威大厦,大家并不陌生,池洋在那里担任租务部经理。之后,他加入香港的迪生集团,在国内做都彭、卓丹这样的名牌代理。池洋戏言,那个时候,我是赛特的大客户,赛特的供货商。做了几年的品牌之后,池洋觉得太辛苦,他决定离开零售行业,而真正离开这个行业,池洋又渴望零售业的充实,“耐不住寂寞”的池洋,因为对行业的了解,受邀到刚刚开业的万通工作,他在行业里的身份也从供应商品的乙方变成销售的甲方。

  永远只领先半步

  1992年,赛特购物中心开业伊始的高档定位,甚至引发了一场媒体的大讨论,在质疑与肯定中,赛特购物中心慢慢成长着。从1992年开业到1997年,赛特购物中心的前任领导人无论在企业文化的形成,还是在核心竞争力的培养,都给赛特打下了牢固基础,赛特有一个非常美好的童年。

  1998年的赛特已经打下了一个比较好的基础,市场定位基本已经确立,前一年进入赛特的池洋从1998年11月开始担任总经理职务,接到手的赛特已经站到一个比较高的位置,1997年的销售业绩是赛特的第一个销售最高峰,池洋的压力也相应加大。对一个已经进入成熟期的企业来说,必须进行新的尝试。

  由于历史的原因,赛特购物中心有时还难免流露出国有企业管理的痕迹。对池洋来说,管理应该是如何更好地满足经营的需要。他的理念是,对企业来说,发生一个事情,正好你下班了,可以放到明天去做,但如果放到后天去做的后果,很可能就失去了一个客人,不要更多的去考虑自己的方便,而是去考虑客人的方便,这是从经营的角度去考虑。

  新官上任的池洋没有“三把火”,他做得唯一事情,就是要求所有管理者转变观念,从行政管理向经营管理转变,不要讲太多的级别。遇到问题,不要争执这个事情是你的责任还是该我负责。所有的员工是一个团队,怎样把销售完成、让客人满意,是大家共同的想法。

  赛特购物中心从内部管理上总结出来的理论是,永远领先半步。要在市场上取得优势,势必要超前于市场,但是同时又不能超前那么多,如果超前太多,市场不成熟,商家就要为培育市场付出太大的代价,而等到市场成熟的时候,果实不可能是一人独享,而是大家一起分吃。但是如果要等待市场已经成熟再进入的话,就已经失去了市场的先机。

  “度”的把握成了最大的难题。池洋带领赛特在管理上做了很大的改变,包括做了很多的市场调查和顾客调查,根据对顾客的了解,来确定商品的品牌和价格。其中非常重要的一点就是用数据说话,赛特的员工说,池总每次在开会的时候,都会要求大家用数据作为依据,对零售商来说,绝大多数时候,数字是最精辟的演讲。

  池洋自己当然首先做到这一点,理工科出身的池洋对数字有着天然的敏感和兴趣。学习物理专业的池洋,自认为自己形象思维的能力比较差。在赛特做管理,他想的是零售行业的规律是什么,要尊重的一个规律就是统计规律,而不是形象规律。

  “聪明”的领导不加班

  2004年,池洋从清华大学的EMBA毕业,选择清华是为了满足一个北大毕业生对清华的天然好奇。他的经验是管理是一种习惯,学习管理是为了养成一种习惯,是为了用一种正确的思维去考虑问题,当你遇到问题的时候,就可以使用正确的逻辑思考方式。很多优秀的管理人才在工作中,即使从来没有学过很多东西,也会有他们自己的管理方法,通过学习印证了自己的东西是正确的,再需要处理的时候,就会有很大的自信。

  池洋很少加班,这也是他的习惯之一。在美国和香港公司工作的经验,给池洋很大影响,他把加班看作是一个理念的问题。加班是老板无能的体现。而不仅仅是生活方式不同的问题。加班只能证明两个问题,第一是工作效率低,第二是人手设置不合适。因为白天经常要见客户,工作很忙,池洋有时候会在下班以后想一些东西、整理一些思路,这个时候在单位思考效率会比较高。

  员工在赛特购物中心工作压力都很大,首先赛特本身要求比较严格,更重要的是激烈的市场竞争。赛特购物中心的管理层经常看销售报表,如果销售下滑,就会提出一些服务举措,提出新的要求,要求大家关注销售,提高服务水平。管理层的压力通过传递,最后会落到员工的身上,池洋口中,赛特的员工都很伟大。有时部门和部门之间的协调沟通会发生矛盾,发生问题的时候,不是互相推诿讨论问题归谁,而是问题该怎么解决。如果让所有的员工都释放这种能量,他们就能发现到很多管理层看不到的地方。商场的竞争激烈,但是总想着竞争必然很辛苦。把自己的工作做好,更多关注消费者的需求,关注顾客对商场的满意和不满意,用这个方式去参与竞争,才能把自己做强。池洋注重细节营销,每个星期的总经理办公会上,池洋都会带着大家看值班记录,仔细研究上面反映的问题。有一次,客人反映被门口的地垫绊倒了,总经理们就会花很长时间来讨论是否要保留垫子,目的当然是把细节做到位,把商场做得更好。

  池洋在员工的心中,是个能文能武的领导。参加军训的时候,从站军姿到拉练,池总的很多表现甚至让年轻的员工深感意外。池洋以前就喜欢运动,现在有机会就“不服老”的池总,仍然是商场组织的员工各项体育比赛里的运动健将。

  池洋 简历:

  1982年 北京大学物理系毕业

  1982年——1987年 北京市化工研究所

  1987年——1989年 王安电脑公司

  1989年——1992年 香港贸易发展局北京办事处

  1992年——1994年 北京华威大厦有限公司

  1994年——1996年 香港迪生集团

  1996年——1997年 万通新世界商城有限公司

  1997年底至今 赛特集团有限公司赛特购物中心


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