以人为本的人才观

　　知识经济管理

　　顾乃康

　　许多优秀的企业都以客户满意甚至为客户创造价值作为重要目标，并且这些企业明白要让客户满意首先要关注员工，为此关注员工、尊重员工、信任员工成为许多企业的首要人

才观和价值观。正所谓“关注你的客户，关注你的员工，这样市场就会关注你。”这种以人为本的人才观的关键思想在于：“所有的员工都是优秀的”；“对公司来说，员工与管理者是同样重要的”；“员工不但应该了解公司的业务本质，而且应该参与决策”；“企业应该让员工从企业的成功中获益”；“企业有责任为员工创造良好的工作环境”。

　　在创业之初，本田先生就为日本本田公司树立了人为兴企之本的人才观。这种人才观在本田首先表现在提倡员工自由地思考上。在本田，员工在跨进公司大门之时，也许学历、经历在一定程度上是重要的，但一旦进入，则与员工学历、经历等有关的档案材料就会被雪藏起来，其目的是让员工消除顾虑，自由地在公司内更好地发挥自己的聪明才智和专长。本田公司十分强调员工不是重复某些动作的机器，“机器永远不能取代人。”本田倡导员工培养自己的创新能力，并在工作中不断体现出来，尤其鼓励员工自行想办法解决问题，设计出更有效率的工作方式，改善产品质量。在公司中，合理化建议一旦被采纳，无论是新员工还是老员工，或是技术人员，公司都按规定拨给开发经费和人员，由提议者组织领导合理化建议的实施。

　　长期以来，本田公司不像其他企业那样强调岗位职责或者职位说明书。在本田看来，职位说明书只会对员工造成过多制约，限制创新思想的出现。本田对新员工几乎不提供明确的职位说明书。虽然在开始时新员工较难适应工作需要，但也由此获得了相当大的发展空间。正如本田的一位高管人员所说的：“我们这样做，就好像请新进人员来做本公司老板，并询问他们要做些什么事。管理部门的任务，就是提供一种组织结构及必要的管理方向，并鼓励员工把事情做好；更重要的是，千万不要干涉员工的行动。优秀的经理会说，我将在一旁协助你，但我不能代替你做这件事，这是你的工作，你的责任是想出最有效率的工作方式，并设法完成任务。我一定会支持你的想法。”

　　本田以人为本人才观的一个重要体现是将员工及其智慧看作是公司最具价值的资产，并要求管理人员善待并充分利用这一资产。为此，本田允许能够自由思考的员工犯错或者承担一定的风险。本田公司认为，如果员工害怕犯错误，必然只会重复同样的工作程序，不思索改进之道，公司也就没有进一步发展的动力。正是本田不遗余力地激发员工的才能，其结果不仅为公司创造了十分可观的效益，而且使员工真正爱上了公司。本田公司的员工流动率仅为2％，远远低于其他汽车工业公司的平均水平。

　　本田公司致力于营造一个人人平等的环境。在本田公司，无论是停车场还是餐厅都是对全体员工开放的，没有等级之分。在日本本田，工程师和管理人员不仅和生产工人同桌吃饭，而且整天和工人们呆在生产线一起工作，与工人一起处理零件和操作机器设备的问题。在本田的工厂里，所有的管理人员都不怕弄脏双手。同样，在本田公司中，没有个人办公室，所有人都在一个没有间隔的大办公室里办公，办公桌彼此相邻，丝毫没有等级差异。这种工作环境特别容易激发团队意识。没有个人办公室、停车点及餐厅的工作环境，传给全体员工一个明确的信息：在公司中，绝对没有精英或非精英之分，每个人都感觉到自己是一个平等团体中的一员。

　　为了落实以人为本的人才观，本田公司还十分注重团体决策，以充分发挥每个人在决策中的作用。本田的团队决策是指一群人共同参与和解决某件事情。具体是这样运作的：为了解决某个问题，公司组建某个团队并由各部门派人参加，如果有人提出良好的构想或方案，将由全部参加者逐步达成共识。团队决策产生的直接好处包括：在规划初期，就由不同部门派代表参加，所以各代表可将决策的意见及时反馈给所属的部门；由于一开始就参与其事，将来在执行时，各部门都会主动协助，而不是袖手旁观。

　　为了鼓励员工士气，更好地发挥创造精神，本田特别强调从内部晋升人才。本田认为，如果资深的内部员工上不去而由外来的人担任经理，员工士气必然受到严重的打击。员工可能会感到“既然我努力了也不会有升职的结果，还不如马马虎虎地工作算了。”确实，本田大部分经理都是从内部提拔起来的。

　　作者系中山大学管理学院教授、博导、博士