2004年底，由6矿1厂组建的“兰花集团”，走过了6个年头。6年前，兰花的资产为7．42亿元，如今已扩张到49亿元，增长了6倍，等于一年就造一个兰花，3．47亿元的净资产增长到22．9亿元，增长了5．6倍；实现利润由2200万元提高到4．5亿元，增长了20倍；年上缴利税3．09亿元，是组建时的6．7倍。兰花是如何实现扩张裂变的？
上市一个带活一片
对兰花的挑战，自兰花集团组建伊始就横亘在前。“四大难题”如团团乱麻将兰花牢牢缚住，欲挣不能。一难———体制障碍。作为晋城市第一家规范的股份制公司，却没有独立的产供销、人财物经营权。一个公司，却要同时面对市县3个组织部、6个税务机构、3个财政局，没有产品直销权。二难———资金匮乏。下属厂矿中，最大的煤矿年产量60万吨，化肥厂年产碳酸氢铵16万吨。每年上缴利税后，余下的只够吃饭，靠自身积累根本无法发展；银行贷款，又受限贷、担保等诸多因素限制。三难———市场低迷。长期以来顺风顺雨的煤炭市场突然中风般“休克”。产品大量积压，售价一低再低，企业生存面临巨大压力。大多厂矿欠发工资，有的厂矿8个月没有发工资，2700余人下岗。四难———历史包袱沉重。兰花组建时的六矿一厂不同程度地欠税、欠职工养老保险金、失业保险、职工工资等高达3亿多元。面对严重困境，公司决策层顶住巨大压力，用理性的思维和求实的精神，寻找出解决矛盾的突破口：产权重组，主辅分离，优质资产剥离设立股份公司，股票上市，开辟直接融资渠道。经过19个月不屈不挠的努力，股份公司成功上市，先后融资5．8亿元。由此撬动13个亿资金投资，使公司已经看好而因缺乏资金未能开工的煤化项目纷纷开工建设。上市公司的自身规范和国家的严格监管，使兰花集团必须严格按照《公司法》规范运行。市委、市政府全力推动兰花的体制理顺。兰花集团在体制设计上独具匠心，实行“总－分公司”体制，确立了三个中心，即：董事会为决策中心，总公司为利润中心，分公司为成本中心，形成了决策集中、运销集中、人才集中、统一核算、分级管理、分级考核的具有兰花特色的体制架构。兰花集团从市场低迷中体会到了单一产业带来的市场风险。决策层审时度势，前瞻性地提出了“提升主业、挺进高科、优化结构、异军突起”的调产方针，致力于创建以煤化产业为主导，精细化工、新材料、生物制药、旅游产业共同发展的多元产业格局。近几年，煤炭生产规模净增300万吨，新上尿素规模60万吨，开发生产纳米碳酸钙、甲醇、甲醛、药品、旅游等多种新产品，为公司发展奠定了坚实基础。兰花集团在发展的同时，利用盈余逐年消化历史包袱，清缴历史欠税、欠缴职工养老保险金、失业保险金、欠职工工资2．8亿元。目前，兰花集团所有历史包袱基本消化完毕。养老、失业、工伤、医疗保险基本覆盖了所有员工。兰花作为晋城市的龙头企业，年实现利税占全市地方工业企业的50％以上，2003年社会贡献率达到20％，社会积累率达到57．31％，跻身全省工业企业30强。
创新应对市场竞争
市场经济讲究的是实力。而兰花一入市就显得处处被动：煤炭企业的生产规模、技术、成本、市场都毫无优势可言。坑口造化肥竟竞争不过远在千里之外、靠拉晋城煤炭作原料的外省市化肥企业。投入高、消耗高、成本高，产出低、工效低、效率低的特征在兰花尽显。做大做强的意愿和管理技术上的劣势，使兰花人清醒地看到了自己的差距。“创新赢得明天”的经营理念由此而响亮提出，并拉开了一场对技术、管理全方位变革创新的战役。用先进适用技术改造提升煤炭、化肥两大主业，高起点、高水平进行产业整合，成为兰花技术创新的主导思想。1999年公司建立了省级企业技术中心，在高产高效矿井、洁净煤技术、煤化工、高新技术产业四大方面十几个课题进行全力攻关。科技开发费占销售收入比重提高到3％以上。煤炭生产由老采、普采推进到当前国内最为先进的综掘、综采。建成大阳、伯方两个百万吨以上高产高效矿井。回采工效提高到22吨／工，平均块炭率由20％提高到25％。建成全国第一座高效装配式选煤厂，煤炭洗选能力由140万吨增加到260万吨，煤炭洗选率达50％以上。化肥生产采用合成氨节能降耗技术、挪威大颗粒造粒技术，实现了小化肥向大化肥的升级换代。科技进步贡献率由15％提高到40％。全面预算、内部市场化、信息化管理三位一体，这是兰花集团借鉴他人经验，发挥后发优势形成的兰花管理模式。全面预算管理是目标，内部市场化管理是核心，信息化管理是基础，三者相辅相成，整体推进。全面预算管理和内部市场化管理进行成本的预期控制和过程控制，以现金流为控制单元，实行收支两条线，形成全员参与、全面覆盖和全程跟踪的管理体系。在企业内部建立了产品生产、产品营销、物资供应、资金运作、科技开发、人力资源、后勤服务、多种经营八大市场，通过外部市场价格比算、内部价格测算，建立起一套内部市场价格体系，把市场机制引入了生产经营全过程。每个单位直至科队、车间、班组都成为独立核算、自负盈亏的经营主体。通过信息化管理，建立起公司局域网和门户网站，实现了公司信息共享，以及资金流、物流、信息流和整个流程的再造。对本单位生产经营状况做到了月清月结，动态监督，变事后控制为事中控制。唐安煤矿各个办公室配备了电脑，矿务管理从决策到组织生产，从资金调拨到联系市场，一步也离不开电脑。吨煤综合成本由3年前的95元下降到现在的72元，降低24％。去年全公司平均吨煤生产成本52．7元，排名全国地方煤炭行业前列。公司被国家统计局评为“全国煤炭行业效益十佳”。本报通讯员李东平 张立富(来源：山西新闻网山西日报网络编辑：张清兰)
