“跳楼”讨工资与超市关闭(组图)

http://www.sina.com.cn 2005年02月22日02:25 山西新闻网

　　2005年2月3日，本报第一时间报道了神州联合超市40余员工攀上高墙，以“集体跳楼”行为相威胁讨要工资的新闻和图片。当时，距鸡年春节没几天了，各家超市都铆足了劲儿想趁过年大赚一把，然而神州联合超市却静悄悄地关门了。

　　在太原，在各个城市，超市关门并不是多大的稀奇事。神州联合的关门所以引人注目，在于它曾是国内第一家由代理商开办的超市。自打它一问世，就承载着众多供货商的期待和业界内外的质疑。

　　正月十一。远近的爆竹声还响得挺热闹。与省城美特好超市三墙路店内顾客川流不息的情景相比，相距不到1000米、位于新民中街上的神州联合超市则显得分外冷清。大门上的封条显示关门的日期是2005年1月31日。封条上的红色公章盖的是“太原乐富隆有限公司”。“乐富隆”便是“神州联合”的前身。

　　一位老大妈正在超市门前看着两个小孙女玩耍。透过玻璃，她眯起眼睛望着超市内货架上仍摆得挺满的烟酒，对记者说：“一年多啦，以前我常来这儿买东西。不算贵，不过不太全。开始三层全卖东西，后来三层二层全撤了，合并到一层卖。后来美特好开啦，人们都到那儿去啦。前一阵这里闹事儿，不给大家发工资。我们都看见的。”

　　在她看来，神州联合超市之所以关门，就是因为“闹事闹的”。实际上，自从2003年9月19日，“神州联合”在一片细雨中开业那天起，供货商宋先生就对它的成长抱着怀疑态度。

　　一、惊人之举

　　对于供货商，超市严苛的进场条件和拖欠货款一直是个大难题。

　　2003年4月，“乐富隆”因经营不善停业，100多家供货商聚在“乐富隆”门口，眼看着近400万元的货品一片狼藉。做焦炭生意出身的老板承诺大家可以各自拿回自己的货物，“超市亏了，要钱没有，谁家的货谁自己搬回去”。不搬货，货款是一分钱拿不到的；搬，号称价值几百万元的货，只要是从破产的超市拿出来，能打二三折找到买家就不错。一篇报道这样形容当时的情形：“在初春萧瑟的冷风里，一家残疾人福利厂的业务员难过得想哭。”

　　“乐富隆”损失并不大。马上就有一个愿意接手的下家找上门来，他是供货人之一樊晓军，山西代理商联合会会长、山西八同实业公司总经理。他号召以债转股的方式，100多位供货商联合起来接手“乐富隆”，开自己的超市。于是，神州联合超市很快开始筹办。最终40多位供货商成为神州联合超市的股东，其中樊晓军出资现金50万元，拥有30%的股份。7月13日，超市确定外请管理专家、财务监管的模式。8月1日，确定聘请天客隆超市管理公司全面负责经营管理。8月13日超市各项手续完毕，9月2日，占地6000多平方米的神州联合超市试营业，第四天正逢中秋佳节，单日销量突破18万元。今天看来，那也许算是“神州联合”经营史上最辉煌的时期了。

　　供货商宋先生回忆：“就在不久前，福建某超市因同样的状况被供货商接手但很快倒闭，我们完全没有零售经验，心里根本没底。筹备组先后举行了几次招股活动。他们最初想让每个供应商出资10万元，100人就可出1000万元，足够做成一家规模超市了。但我们对此并不感兴趣，股份如何划分，所有权怎么界定，经营管理权怎样归属，财务谁来监管？那时候一部分供应商已经把‘乐富隆’告上法庭，打算通过法律途径解决问题。‘搞什么超市？你们搞不成的，我现在就是要钱！’代表了相当一部分人的看法。最后筹备组把最低股份设定为10000元，还做出一整套还款计划，承诺超市成立后逐步归还供应商货款，在偿还货款方面优先股东，这才聚起40多人来打算试一试。”

　　“神州联合”的意义在于：樊晓军首创的“供应商成股东”模式，给路子越走越窄的经销商如何转型提供了一个大思路。一时间，“神州联合”的诞生成为国内财经类媒体竞相报道的题材。樊晓军也成为带领代理商挟制超市黑洞和突破死局的“领军人物”。

　　二、黯然神伤

　　“神州联合”赚了多少钱？樊晓军坦言：“就没挣过钱。”省代理商联合会副会长胡守桢细述：“营销收入3000万，毛利约10个点，房租一年150万，再除去水电、工资等费用，你算算有没有盈利？”时间走到2005年1月，经营了一年多的“神州联合”走入末路。2004年11月31日，“美特好”三墙路店开业，骤然被吸走的客流更加速了“神州联合”关闭的进程。如果不是40多位员工爬上高墙，以“集体跳楼”威胁讨要工资闹得沸沸扬扬，它本会从超市业内安静地消失。

　　在记者要求“就超市欠工资”这一比较尴尬的话题采访樊晓军时，他笑答：“我不觉得有什么尴尬。”“一般员工月薪440元，其实欠个人最多的是管理人员，也就2000元，不到两个月。如果是恶意拖欠，为什么不多欠一点？而且我这是关门企业，事先早给员工讲过超市开不下去了，要关门，劳动部门都来给开过会了。当时提出两个方案，一是等拍卖变现再发钱，这要等很长时间；二是分东西。但员工都不同意。没协商好，他们就上楼顶了。”对于“恶意欠资”的说法，樊晓军不能接受，但他承认这是“做得最蠢的一件事”，是“超市管理层的问题。”客观原因是赶到年根儿了。他说，员工的工资已经付了6万多元，还有一些，但已基本解决了。下一步要办的，是对供货商的280多万元欠款。“这将是一场斗争。”

　　眼下的“神州联合”，总资产500万元，欠债700万元。“当时我们是以421万元接下‘乐富隆’的。资产清算时，连门口的椰子树、石头大象都算在固定资产内了。货架、电脑、桌椅这些都是按购买时发票上的进价算的。”按照代理商联合会内一位知情人的说法，“乐富隆”这笔甩手生意做得实在划算。而对于“神州联合”，这样的买家恐怕难找了。“接手‘乐富隆’时，是想要迅速铺开，先迈出第一步做起来，联合力达到一定程度时就可向大超市叫板，以规模取胜。但资金成为最大困扰。供货商的不理解和观望态度加剧了资金困扰，然后加上管理的不成功……”“神州联合”的供货商之一、受损数万元的宋先生则说：“没法说。因素很多。当时开店我就持反对意见，现在看来当时提出的很多问题都发生了。”

　　但，樊晓军对资金欠缺的说法和管理失败的定论都不完全认同。他说，坏就坏在规模不足上。

　　“神州联合”的定位设计为介于大卖场和小便利店之间的社区店。作为供货商自己的超市，“神州联合”本来有两大优势：供货渠道稳，管理成本低。为维护供货商的利益，他们不敢用打价格战的办法先期取胜，“不收进店费、透明对账、及时付款”等厚待供货商的特殊政策，成为惟一能和那些大超市抗衡的赌注，而后者仅进店费的固定收入就达数千万元。无资金支持的优势，未能得到及时扩张时就成了劣势。事实上，作为管理层的“天客隆”，在开业数月后即退出了“神州联合”，此后的管理者便不知其名了，有传言说管理层将货款打入个人账户。而樊晓军满怀信心与数家中型超市展开的联合进行规模扩张的谈判也终于无果。

　　但是作为“神州模式”的创始人和实践者，樊晓军并不认为自己失败了。“对超市黑洞（超市关闭后欠供货商大量货款），除了继续接着干还能有什么好法子？”他列举了负债关门的广州宜家超市和在全国多个城市欠资倒闭的普尔马期特超市，并给记者提供昆明等代理商联合会的电话，“你可以问他们。”

　　“不是叹号、问号、省略号。是逗号。神州超市结束了，神州模式没有结束，它还将继续。历史将给我极高的评价，里程碑式的。”他这样说。

　　三、樊氏其人

　　总的来说，对于山西，樊晓军应该是个墙内开花墙外香的人。他的名片上有一大串头衔：“中国十大杰出营销总经理”、“首席物流、营销咨询顾问”、“金鼎奖得主”、“中国代理商论坛首席主持人”、“中国代理商联合会筹委会主任”、“山西省物流有限公司董事长”、“山西八同实业公司总经理”……

　　“精力充沛，大部分的休息地点是交通工具上，包括飞机、火车、长途汽车。一个善言、有耐心的社会活动家，总是选择合适的时机用简短的语言表达自己的观点。一个精明但不奸诈的商人，与人谈判常是未取先给。曾任职中国金佰利舒尔美太原分公司总经理，为舒尔美卫生巾成为中国卫生巾著名品牌做出贡献。成功地代理了宝洁、吉列、金佰利、强生、高露洁、雅倩等著名品牌，被誉为‘中国最好的代理商’。无论在营销实战及代理商营销理论等方面都被认可为中国代理商的杰出代表。他创造的代理商多品牌运作模式、单体经营部、销售公司运作模式为中国代理商的发展做出有益的探索，并先后应邀在全国各地作过百余次的报告，在中国代理商行业及营销界具有很大的影响……”查询关于他的资料时，你几乎看不到省内媒体对他的报道。他曾颇为自负地说过：“采访我的多是中央级媒体。”在“员工讨薪”事件之前，记者与他首次谋面时，他刚结束在清华的一次演讲回并。

　　樊的自信来自于他的经历和成绩。9岁丧父，高考次日就去修铁路，打过铁钉，刻过墓碑，卖过彩电，3个月一跳。19岁时他创建了玛丽凯女子世界，开太原女性服饰品牌店先河。完成了零售、代理、生产、营销的从业轨迹，他认为自己是少年得志。学历定格在高中毕业，而往返于各大学、企业之间做演讲做内训。从小爱读伟人传记，有英雄情结和使命感。“要说我成功的因素，是执著、善于管理时间和搜集信息，有创新精神。”

　　樊晓军属鸡。尽管“神州联合”的几百万债务是个令人头痛的大包袱，但樊晓军看上去依然容光焕发。他说自己年轻，不愁。下一个目标是建立集批发、配送、零售和整合于一体的超级终端。“对于神州模式，总会有证明它价值的案例的。”

　　“他们更关注我的思想能给他们带来什么，而不是计较一个小企业的所谓成败。”———这是樊晓军对“为何你在省外更受关注”的回答。(来源：山西新闻网三晋都市报网络编辑：张鹏力)