班组观察:不妨将培训视为“生意”

　　今天，许多企业都希望培训支出能给企业带来上十倍、百倍的回报。可现实却告诉我们，因为培训投入和产出不成正比，而最终将企业推入苦海的例子俯拾皆是。笔者认为，要想让培训投入的回报达到最大化？我们不妨像做“生意”那样地去经营企业培训。

　　将培训上升到“策略”层面进行谋划

　　国内企业在选择培训时，往往过分依赖人事经理、培训经理。其实，人事经理、培训经理未必清楚自己企业最需要的培训是哪些，所以经常出现选择的培训不适合企业需要或者压根就对企业没作用的情况。正确的做法应是，企业管理者将培训上升到“策略”的层面进行谋划，在制定培训计划时，先广泛听取各部门主管的意见，集中意见后由人事经理或培训经理进行具体制定。人事经理、培训经理在实施选购培训产品时，要听取各主管的意见，也可多与同行交流，必要时，请各部门主管现场试听，然后决定采购与否。

　　培训应以产品主导而不是讲师主导

　　目前在市场上形成品牌的大多数培训产品，都是由专门的开发人员开发出来的，这些课程已形成固定结构，即我们常说的标准化、模块化。对这些课程而言，就是水平差点的讲师，只要消化了课程，也能基本将课程的内涵准确传达给学习者。这时的讲师多是起渲染气氛、引导思维的作用，而并不是主导作用。

　　我们在企业内部应建立一套完整的培训体系，知道在什么阶段应采取什么类型的培训，然后以此为依据去选择培训机构、培训产品。我们可以通过对讲师的课前访问，了解他们提供的课程是否真正适合企业需要，并清楚他们的课程是自己开发出来的还是“克隆”别人的。一句话，以培训产品是否适合企业需要为准则，而不是轻信什么名家、权威。

　　以“生意”的思维整合培训流程

　　我们应以新思维去对待培训，将其当“一单生意”看待，这就是当今培训人员所要采取的新思维。要考虑顾客的满意程度，考虑成本、运作系统和程序是否可靠等。可依据以下五个步骤：

　　评估：企业要分析它现阶段的处境，它期望达到的阶段，两者间的差距，如何消除这差距等；召集：当评估完毕，便要决定作哪些改变，企业这时要投入资源，如员工的时间及资源，找出达到前述改变的不同方法，考虑资源运用等；计划：设计具体行动，如实际需要的人力和资源、过程，什么是客户需要的和企业可提供的；开展：即将计划付诸行动、展开培训等。运作：即正式全面推行。