大午集团乙酉变法 私企运行有两种基本模式

　　一种是国内常见的家族式企业，子承父业，是所有权、经营权分开，没有把所有权、决策权分开。

　　另一种模式是股份制，一股独大，大股东说了算。

　　大午集团正在创新第三种模式：所有权、经营权、决策权分离。

　　孙萌感到，没有丰富的经验和足够的阅历，没有10年的基层锻炼，无论如何也驾驭不了这么大的企业。这是一个很 危险很可怕的事情。即或温州均瑶集团、山西海鑫集团的继承者都才20多岁，但一下子上到董事长这个位置上，都会相当吃 力，很难适应。

　　同年11月1日，孙大午出狱。此后孙萌在任董事长一年多的时间里，屡屡向孙大午提出自己不适合当董事长，要求 下基层锻炼。而大午集团面临的形势也不容乐观，孙萌主政的2003年出现了16年来的首次亏损——580万元。

　　“在此情况下，”崔世君说，“孙大午感到接班人是培养不出来的。他不得不考虑使企业长盛不衰、不因接班人而导 致半途夭折的问题。”

　　而据报纸刊登一条来自投资银行JP摩根的最新研究表明，“全球大部分超级富豪过去20年都不能守住巨额财富， ‘败家率’达80%。”

　　这一切带给孙大午的不仅是深思，还有震撼：“百年之后，自己不在了企业怎么办？”

　　没有一条现成的经验可以借鉴，迫使孙大午不得不谋求一条新路。

　　经过一个冬天的酝酿，一个“破天荒”的想法终于随着春天走来：所有权、决策权、经营权分离在孙大午的脑海中开 始有了雏形。

　　孙大午对家族下手

　　企业的所有权、决策权和经营权分开。他和他的妻子拥有企业的产权，后代继承

　　2005年2月28日，“儒商”孙大午终于毫不客气操刀下手了。“下手”的目标很明确，对象就是他的大午集团 ，他的家族。

　　而目的，同样明确，实施他心中“前无古人”的新政。

　　在孙大午的描述中，他要尝试的是企业的所有权、决策权和经营权分开。他和他的妻子拥有企业的产权，后代继承， 主要由家族成员组成的监事会对董事会、理事会进行监督，但是无权决策，没有任免董事长、总经理的权力；由企业内部人员 选举产生的董事组成董事会，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会则执行董事会的决 策，行使经营权。法人不是董事长，是他或他的继承人，但都没有权力去调动公司财产。大午集团的所有权将作为一个整体存 在，后代虽然继承其产权但是并不能进行财产分割。

　　企业将由监事会、董事会和理事会共同制定一部企业内部的“宪法”，以确保实施企业的这些规则。

　　对家族成员的安置，按孙大午妻子刘惠茹的说法是：“有能力去创业，没能力去享福。”前者指通过自己的竞争可以 成为企业领导人，而后者每个月可以从企业领取正常工人1—3倍的生活补贴以保障生活。这个制度，就是受英国的英皇每年 可以得到国家津贴去享受的启发。

　　2月28日下午4点，在大午中学阶梯教室，通过300多名职工代表的选举，孙二午和原副总经理刘平分别当选集 团董事长和总经理(按照规则，董事任期两年，董事长和总经理任期四年，均可连选连任)，而孙大午则作为集团第一届监事 会总监主导了整个选举。

　　因为太激动，新当选的总经理刘平的发言内容可以概括为六个字：“兴奋、惊讶、感动”。

　　对集团33岁的矿泉水厂长张新来说，“这真是个新事物。当干部不再是由哪个人说了算，而靠竞选”。在近两个小 时的选举中，张新一直处于一种无名的亢奋中。让他意想不到的是，他不是候选人，还被人投了一票。

　　饲料厂工人孙建何认为，这15名董事(为了保持决策层的稳定性，本届进入董事会的成员必须是企业内部竞争上去 的，外部人士工作一年后才能当一把手。)均由孙大午提名推荐，而且采取的是等额选举的办法，有很大的形式主义。但他同 时又补充：“如果全部换上新人，企业短时间内无法运作。”

　　“这一届还算不上严格意义上真刀实枪的选举，”“从每个当选者得票的多少，甚至没提名的也有选票，本身就反映 出了问题。”刘平认为，通过这次选举，虽然她的职务没变，但感觉不一样。以前当总经理只对领导负责，而现在不仅要对领 导负责，更要对工人负责。彼此之间竞争意识强了，压力就更大，反过来说动力也更大。迫使你去努力工作，否则后来者居上 ，到下届采取差额选举，你能不能再坐原来的位置就很难说了。

　　大午中学青年教师胡启国认为，这种制度限制了主要领导的权利，有利于企业的长远发展，为有所作为者提供了一个 好的平台。但当选者必须务实，如果随风倒，那就流于形式，推行不下去。

　　对选举的结果，孙大午的妻子刘惠茹很满意：“让工人们都来监督管理者，我看达到了这个目的。”

　　这个制度在世界上都没有

　　孙大午认为：“这种尝试不仅在中国，在世界上都没有。一般都是把所有权和经营权分开，没有把所有权和决策权分 开的。”

　　谈到这次选举，也有职工大发感慨：“嗨，那不过形式呗！”

　　从选举结果看，的确如此。现在的董事，还是以前公司的那些负责人。但大午集团顾问崔世君认为：“从世袭制改为 选举，在领导岗位上引进竞争机制，这就是最大的突破，意味着私企君宪制迈出了关键的第一步。”

　　孙大午认为：“这个制度不仅在中国，在世界上都没有。一般都是把所有权和经营权分开，没有把所有权和决策权分 开的。像国内一种是家族式，父业子承。另外一种是股份制。一股独大，大股东说了算。而权利大并不意味着能力大，这不过 成了一种权利的继承。而我的这种新体制，继承产权，行使监督权，不再行使决策权。把‘我的钱交出去让你花，我要监督你 ，看你怎么花。’这个创新，可以说是前无古人。”

　　“这样做的优点是，”孙大午说，“首先是互相制约。董事长无权撤换总经理，总经理是选举出来的。董事会决策， 理事会来执行。董事长掌控着企业的生命权，但也不是权力无限大。比如说我这个制度规定，当年的投资不能超过本年度的营 利和折旧，而资金由总经理来调动，董事长无权干涉；其次，三方分权，可能因一些事吵架，效率比较低。但是一旦意见成为 集体意志后，结果会更加公开、透明、公正，几乎没有失误。”

　　孙大午举例说：“像我家，妻主内，夫主外，分工明确，分权也就明确，夫妻俩人才能长久和睦相处。我现在的职务 是总监，目前除了组织制定企业根本的运行制度，组织换届选举外，将来主要的工作就是对董事会、理事会进行监督、审计、 考评和弹劾。像对董事会成员的罢免这样重大的事项，不是谁想把他炒掉就炒得了的。要从哪里产生的从哪里罢免才行。”

　　说法和看法

　　孙大午的后代能不能真正认可这种制度，如何确保企业“宪法”今后不会变成“一纸空文”等是其要面临的考验。

　　新当选的总经理刘平认为，必需绝对树立制度的权威性和严肃性。如果总监敢不执行制度，朝令夕改，那就不是失信 誉，而是失民心。

　　“我这样做，是为创造百年企业寻找制度保证。如果将来我的子孙很有出息，这种设计作用不大，因为他能当董事长 ；如果我的子孙没出息当不了董事长，这种设计的制约作用就很大，他对企业不会造成伤害。”谈到创造这种制度的价值，孙 大午认为，“许多私企最终都面临着分崩离析骨肉分离的惨局，我这样做，也许对他们具有启示作用。无论如何，家庭继承的 人才，不一定胜过公众竞选出来的人才。”

　　选举当天，经济学家钟朋荣特意从北京赶到河北徐水县大午庄园现场观摩。

　　在接受记者采访时，钟朋荣说，孙大午的这种尝试的确是国内首创，是解决民企传承的一种新探索，具有开创性。但 是他同时认为，企业“宪法”会不会和《公司法》等法律冲突，孙大午的后代能不能真正认可这种制度，如何确保企业“宪法 ”今后不会变成“一纸空文”等是其要面临的考验。

　　3月5日，参与起草公司法的著名法学家江平接受记者采访时认为：“(大午集团的这种方式)跟公司法不一样，不 好说。”而中国政法大学一位副校长则认为：“孙大午制定的这个制度是他家里的私事，跟公司法无关。”

　　钟朋荣在选举大会后问孙大午：“如何保证这一套运作成功？”他说：“如果我儿子也去竞选董事长，那就验证了我 这个制度的成功。”

　　3月6日下午，记者在孙大午的信箱里看到一位著名经济学家对此的回信中有这样一句话：“这个问题极其复杂，你 们设计的办法恐怕还要不断完善。”

　　“如果实施这套制度不安全，”孙大午说，“要么是我们监事会职能不到位，要么就是选举出了大问题。”而总经理 刘平担忧的是：“现在我还不能完全相信这个制度能平稳过渡。在孙萌这一代手上不会出问题，谁能保证到了他的下一代还是 不是这样一个‘开放型的决策者’？”

　　孙大午河北大午农牧集团有限公司总裁。农民出身，当过军人，干过银行办事员。1985年创立大午集团，在19 95年入选国家工商总局评选的全国500家最大私营企业。2004年入选全国工商联评选的“最具生命力企业100强” 。