周伟焜：CEO不一定最受欢迎

　　本报记者：武星/摘编自《广州日报》《数字商业时代》《环球企业家》《北京现代商报》《精品购物指南》

　　IBM中国公司的三道难关

　　IBM中国公司的发展过程中也必然有发展不太顺利的时候，比如说总部对IBM中国公司

的期望跟他们能做到的不 一致，所以周伟焜花了两年的时间跟公司总部沟通，让他们了解到双方可以接受的期望是什么，大家可以达到同样的水平，这 样就比较好开展工作。

　　第一个难关是因为IBM中国公司早期的战略很大，譬如做服务器开发，有一段时间没有很好的发展，所以后来周伟 焜调整了战略，在中国把渠道建立起来，把PC的业务建立起来，把中小企业的业务建立起来。第二个难关是1998年，在 亚洲金融危机的时候，当时全世界都在说人民币应不应该贬值。那时IBM中国公司跟很多客户、政府部门的都在减少预算， 真正来一起共渡难关。第三个难关是1999年的时候，因为“千年虫”的关系，很多客户将预算移过去解决千年虫的问题， 所以那年的市场销售比较慢，同时IBM中国公司要帮每一个客户解决公元二千年的问题。在2000年新年前夜，所有IB M的高层领导和客户服务团队都坚守在一线。坚守在公司，坚守在银行、政府机关和大企业。在技术上做了大量充分准备，I BM中国公司和客户一起渡过了不眠之夜。

　　外表柔和的周伟焜，骨子里却透着一股坚硬。在这一不断抉择的过程中，周伟焜最深的体会是：“坚持很重要，每一 个时期都会有困难，早期你不坚持就有可能放弃。你的职位越高，坚持执着就越重要。一个CEO必须要有这些素质，很多时 候，CEO所做的事并不一定是最受欢迎的，也不是下面所有人愿意看到的。”

　　“我不是个聪明人”

　　周伟焜说自己不算敏锐，只是在程序员、PC销售、人力资源等很多个岗位上都工作过，经验相对丰富一些。因为有 机会参与IBM全球战略的管理，所以看待问题时的角度显得更有经验一点。在他的职业生涯中，曾经出现过几次重大的考验 。每个人在一段时期，特别是一个新工作的开始都有可能彷徨，怀疑自己的决定。当他从技术人员转变为经理时，刚接手30 天不到，就要把一个人开除。结果他回家几天都不能睡觉。本来是做技术的他转做销售后，六个月什么都卖不出去，那段时期 是彷徨的，周伟焜觉得一生的英明就这么断送了。虽然发现销售不是很简单，但他还是坚持下去，结果第一年销售成绩很好， 周伟焜对自己销售能力才有了信心。后来，他被派去台湾做总经理，在很短时间里，他要了解那个地方，要给员工鼓励，要学 普通话，跟员工沟通，建立员工的信心，这些都并非易事。但很幸运，他在九月份接手，当年就完成了业务指标。

　　周伟焜说：“遇到这种时期就看两件事情，第一是看你的自信心和你的勇气，第二个可能是你的领导或你的导师会帮 助你的。有些时候他可能说‘你应该继续努力，我帮你分析过，你会成功’；也有可能在你‘淹死’之前，把你拉去做别的事 情，避免一个很好的人才做一个不可能成功的事情。”

　　周伟焜说自己不是一个很聪明的人。在IBM的这么多年里，曾经换过很多老板，也有机会跟很多高级主管报告工作 。这些高级主管们有一个共同的特点，不论业务竞争有多紧张，他们都愿意花时间交流，帮助其他人在公司里发展。“我们的 领导，在某一个层次上，大家可以变成朋友，而不仅仅是导师。有一些我很好的朋友，有可能变成了我的老板。他要做两件事 情，第一、我做得不好的时候要‘打’，但同时也要很照顾我，帮我在公司里发展。同样，我也希望我的高级主管和我建立这 样的关系，需要很认真地对待业务上的问题，直言不讳地告诉朋友这些信息。”如果一个人不能够跟直接主管建立某一种关系 的话，那么他管理的才能就有限。这是周伟焜多年积累的经验。

　　通向成功的两道“门槛”

　　IBM品牌的核心价值是：“客户、卓越、尊重、创新”。“诚信”一直是IBM生存的核心。作为一名IBM的员 工应该具备的品质Innovative(创新)、Responsive(快速响应)、Expert(专业)，以及Tr usted(值得信赖)。

　　把核心的价值转化成所有员工所认同的同一种东西，这个也是IBM中国公司不断追求、挑战的目标。周伟焜认为一 家公司的价值是在于它的领导人是怎样做，而不是怎样讲。“如果只讲不做不行，我们究竟怎么样去与我们的行动一致。我自 己认为在企业里面最大的挑战，是有没有一个领导班子愿意投三五年把这个事情做好，而不只是把事情做成，我看到很多公司 也已经做了，但是我看到成功的不是它有这个机会，而是有一个坚强的领导班子领导着企业，如果一个领导班子不断的换，每 年重新改价值观的话，那肯定是不行的。我要是看到这种情况反而会劝你把基本的动作做好，然后再把一些领导班子建起来， 我认为自己要做到怎么样，让我们的同事看到我就感觉得到公司文化，看到公司的主要领导就想起这个公司文化，想起这个公 司的价值观。”

　　刚刚开始在中国工作的时候，业务比较少，人手也比较少。那时的感觉如果说像打球一样，周伟焜是后面传球的那个 ，但还要跑到前面把自己传来的球接住。而后来业务慢慢成长起来，人手比较多了，团队也建立起来了。周伟焜把自己的工作 慢慢重新定位。首先，要帮助公司找到发展方向；第二件事情，周伟焜要让整个企业都很清楚地知道这一个团队的目标是什么 ；第三件事情，IBM中国公司的团队很多都是年轻人，年轻人冲动而且动作很快，当他们有点迷失了方向，或有点彷徨时， 需要周伟焜带来一种平稳和冷静；最后一件事情，是帮公司准备未来的领导班子。在周伟焜看来，领导有两件事情是很重要的 。一件事情是对整个事业，对整个IBM公司的认识。另一件事情，就是他具备永远执着的素质，他是永远向着目标冲，希望 把事情做得更好的人。必须把这两点放在领导素质的考察中，管理者们要找这样的继任者。如果领导有这个素质，就可以避免 一些惰性。

　　周伟焜认为，IBM中国公司大部分员工的成长需要经过两个阶段的考验。“一个阶段是我希望让他们走出去，有机 会多看一点，知道多一点，也知道自己本身跟其他一些更优秀的人的差距。第二个，如果他们是真正的大将之才，就要让他们 去一个陌生的地方，让他们真正独立做一个主管。当他在完全陌生的环境中能够生存，能够把业务做起来，才证明他是真正有 领导才华的人。当然会有些人就‘死’掉了。”

　　每个人都要经过两个考验，周伟焜的履历表中也有两个考验。他去过东京，当亚太总裁的助理，帮他拿公文包，看他 的公文、回信，帮人家做事情。后来周伟焜去澳大利亚管理某一个亚太的业务单位，也是为了考验他怎么样去适应环境，有没 有领导的才能。

　　有才华的人不跳槽

　　顺耳之年、花白已经头发，并未对周伟焜的热情产生丝毫的影响，虽然没有更多的言语，但周伟焜的以身作则却在感 染着IBM中国公司的每一个人。在周伟焜身上，我们看到了丝毫不亚于一个创业者的热情和斗志。很多人都说长时间在一个 地方工作难免产生懒惰的情绪。周伟焜则说：“我的答案是有偏见的。把一个很有才华的人留在一家公司永远都做同样的事情 ，那这个人就很有可能跑到他自己认为很舒服的状态里面去。但是作为一个企业要考虑，怎么样让有才华的人不断接受挑战， 让他们永远没有‘机会’去跳槽，永远没有机会产生通常人们所认为的懒惰。”

　　周伟焜认为自己不是一个激情型的人，可能更偏重理智一些，或者应该说是一个善于平衡理智和激情的人。但有一点 至关重要，不论岁月变迁，人一定要把自己的状态、活力保持住，不能因为一个位子上待得久了步子就慢下来。即使很累，这 种活力也需要从内心激发出来，带到企业中来。在IBM中国公司工作对周伟焜而言并无特殊之处，给他提供的是更大的舞台 。“工作做到一定阶段后，原来的平台不够了，一直埋怨了25年之后，IBM把我派到了中国，这回没有理由埋怨了。”

　　周伟焜不敢说自己改变了IBM什么，反而是在过去的37年一直被IBM“改变”。在IBM的37年中，周伟焜 从同事身上学到了很多，他们有的特长是专注，有的特长是善于授权。而周伟焜的工作就是凝聚一群人的长处。“每天我都在 学习，每天我都在和他们过招。”周伟焜只希望通过凝聚IBM中国公司员工的想法，让IBM更了解中国。