谁是中国家族企业的最后一个接班人

　　方太的传承佳话：两段传奇

　　俞 真

　　中国的“方太”犹如历经百年不衰的美国福特一样，正在锻造企业传承、事业交接的神话！

　　在这个传承的过程中，“方太”选择了“子承父业”的二次创业方式，并在原有企业的基础上，革新家族制企业管理 方式，来顺利完成企业的交接班。

　　过去几年，众人的目光都集中在这个神话的创造人茅理翔身上，而这个神话的发展人茅忠群则在一边默默地承继着父 亲的事业前进。有人说茅理翔本身的经历是一部传奇，那么现在我们看到，茅忠群正在谱写着另一部传奇。

　　一段传奇的开始

　　茅理翔于1985年创办了慈溪无线电九厂，1992年无线电九厂改名为飞翔集团，生产的电子点火枪在最辉煌的 时候曾创下全球销售第一的成绩。茅理翔历经千辛万苦做出的市场，不久却冒出30多家企业一起上电子点火枪这个项目。市 场的残酷变化，使这位“世界点火枪大王”意识到，如果不想走到穷途末路的地步，公司就必须进行调整。1995年，在第 一次创业整整10年后，茅理翔意识到，二次创业摆在了自己的面前。与此同时，他也感到自己有点力不从心，而且自己的事 业确实需要人来继承，需要人来帮助，需要新的脑力、新的思想的注入。此时，他想到的不是别人，而是自己的儿子——茅忠 群。茅理翔说：”中国的职业经理人缺乏信用和有效的制约机制。”因此，在他看来，儿子来接班是最合适的。

　　让儿子到家族企业中来，一开始并不那么顺利。茅忠群觉得一个名牌大学的硕士毕业生回到乡镇企业，着实让自己当 时强烈的往大企业、大城市发展的“虚荣心”挂不住。可另一方面，家族的责任感、使命感又不断的促使他要回家帮一把。不 管你相信与否，人是生来就有使命感的，至少在很多欧美家族企业的继承人心中，这已经成为一条真理。这两种矛盾的心理让 茅忠群在整整一个假期坐立不安，不断的在公司上下转来转去。而后，在母亲出面说服后，在自己全面衡量之后，他觉得去留 洋读博，自己大好的青春会被耽误，而且回来，父亲的平台与各方面资源可以让自己离成功更近一步，于是他要留下来做一个 “社会博士”、“创业博士”，这是他给自己人生的一个新定位。

　　和很多家族企业面临的交接班问题不一样，茅忠群来到父亲的企业，一开始不是继承或者“守业”，而是要进行第二 次创业，茅忠群必须和父亲重新打一片天下。显然，这是一件艰难和冒险的事情。茅理翔说：”我也很担心，如果失败的话， 关系到儿子的前途。”

　　在创业之初，茅忠群向父亲开出条件：第一，必须跳出以前，另外成立一个独立的品牌；第二，另起炉灶。老员工不 要，亲戚不能进入；第三，关于“方太”方向性的决策，要由他说了算。这样的权利中心转移，茅理翔只是想了想后马上就调 整过来了。他支持儿子的决定，既然已经选择了“交”，又有什么好顾虑的呢，他不要给儿子留下太多的后遗症。

　　有人说，从一个家族制企业转向现代管理企业的过程中，茅理翔在得到了事业巨大成功的同时，失去的却是家庭的包 容、母亲的信任以及兄弟们的理解。面对这样强大的家庭、社会压力，茅理翔说，他曾有过情感上的动摇，但在实际操作上是 决没有动摇的。在看到了众多国内外家族制企业的失败后，茅理翔坚信中国传统文化中的“树大分枝”说法。因此，他在作了 很多研究后非常赞同并支持儿子的做法。

　　茅忠群说，“亲戚不能进入”就是“方太”的规则，这就犹如游戏规则，这是不能论证他的对与错的，定下了这个规 则是为了更好地“玩”这场游戏。的确，我们看到了茅忠群这种对于家族企业的挑战，使“方太”至少在今天是成功的，是充 满希望的，我们也相信“方太”的明天更会是美好辉煌的！

　　如今的茅理翔与茅忠群，这对父与子，在传与承的过程中，各自扮演着不同的角色：茅理翔——决策把握者，茅忠群 ——决策执行者。父亲在“传”中创造着“方太”新的传奇，儿子在“承”中撰写着“方太”与众不同的新篇章。

　　一段传奇的延续

　　在“方太”创立初期，在权力中心逐渐向小茅转移的时候，老茅承认开始有点失落，离开了企业这个舞台，自己的个 人价值将在哪里实现？是真的退休了吗，还是继续寻求自己人生的另一个舞台？另外，要把企业完全交给儿子，而不留下任何 的后遗症，自己怎么做才最好？怎样才能避免“方太”出现两个中心？

　　由于茅理翔当过教师，他在深思熟虑后，决定让自己转换舞台——走上讲坛。现在的茅理翔虽然在公司决策上露面少 了，但在讲坛上出现的频率更高了。他自豪地说自己是中国所有企业家中讲课频率最高和受欢迎程度最高的非专业教授。他笑 着说，他现在都分不清自己到底是企业家，还是教授或是思想家了。我看得出来，老茅现在是沉浸在这种推广文化的快乐当中 ，他也找到了后半生的价值体现舞台。

　　我相信老茅曾经迷茫过，曾经失落过，但当他想明白后，他毫不犹豫地选择了退出商场这个舞台，把这个舞台交给了 更有活力的年轻人，自己则寻找到了另一个舞台——讲坛。他说，我选择讲课原因有三个：第一，是自我调节的方式；第二， 这种方式排除了企业出现两个中心的弊端，当我长期在外后，员工们也就相信董事长真的是退了；第三，我要吸收更多的营养 ，在大学讲课无疑是最好的方式。

　　这种特殊的传承保证，有它的偶然性，也有它的必然性。而如今的茅理翔在推广“方太”的文化，茅忠群则在推销自 己的产品。这对父与子，在“方太”这个舞台上，各自肩负着企业的使命，保证着企业的顺利过渡与发展。

　　“我在追求对社会的贡献，对年青一代的贡献，我要把几十年的经验分享给更多的有创业激情的年轻人。”茅理翔诚 恳地说。

　　两段传奇的融合

　　“方太”的成功传承，不仅仅指他们完成了企业的交接工作，而是在继承中不断创新。

　　在家族制问题上，茅理翔的成功和过人之处，即在于他用自己的思想把握实践，走出了一条中国一般私营企业难以逾 越的道路，从而跳出了一般中国私营企业难以挣脱的怪圈。

　　茅理翔先生“家族论”的精髓在于严格地区分开了家族制和家族化问题。”家族制“本身并没有任何过错，但在中国 ，家族制最容易出现的问题是任人唯亲(亲属)。

　　据美国管理学家统计，国际上80%以上的企业是家族企业。所有权上实行家族制，在管理上反对家族化，这正是国 际上成功的家族公司走过的路，管理上的社会化是家族公司繁荣昌盛、长治久安的法宝。

　　“交接班的成功与否关系到一个企业的生死，国内很多民营企业就是由于在交接班问题上的失误才导致了最后的失败 。”

　　接管父亲事业后的茅忠群，对于老一辈的企业家，表现出由衷的敬佩之情，他们在创业精神上的活力是他们成功的主 要因素，但也存在着一系列问题，如企业存活率比较低，企业到一定程度需要的现代管理方法比较缺乏，家长制的管理方式制 约了企业的发展等等。

　　同样作为民企二代，茅忠群认为，自信、有能力的第二代可以选择和“方太”一样的方式——边创业边接班。而父辈 要给他们机会展示才能，通过展示才能让员工认可。新人要靠个人魅力取胜，要忘记自己的“儿子”身份，要忘记企业是家族 企业，要按企业本来的管理方式进行下去。

　　茅忠群在有选择性地继承了父亲各方面优点外，也不断地创新着企业的各个方面，如企业文化等。他在保留并沿用了 父亲创办的每年一次大奖赛后，又加入了现代管理中对企业文化的诠释。

　　茅忠群谈到，“产品、厂品、人品”的三品合一构筑了“方太”独特的品牌文化，她是传统儒家思想的企业文化行为 ，也是“方太”的核心竞争力。

　　品牌是21世纪企业竞争中最有力的一张王牌，出新牌、打广告、搞促销、建渠道、抓质量，哪一样离得开品牌的文 化内涵？因为企业生产的不仅仅是产品，而是在品牌身上，还往往凝聚着很多的东西。这种深远的文化气韵，是对企业内涵由 表及里的全面透视，是要经得起推敲锤炼，才能赢得消费者的信赖和忠诚。

　　当我问及企业文化的执行时，茅忠群说，100人的企业，靠家族企业的家长就行了；1000人的企业就要靠制度 ，要“法制”；那万人以上的企业呢，就得靠文化，文化渗透。很多人觉得企业文化很难执行，其实不是。关键在于最高层主 管带头执行，身体力行、以身作则。因为员工的模仿力往往是很强的，所谓的“上梁不正下梁歪”、“问题出在前三排，根源 就在主席台”，这些都是中国人的怪毛病——领导可以例外。企业文化的执行必须从上到下，一级级往下传，直至传到最低层 。

　　两段传奇的总结

　　人们在钦佩和惊喜于“方太”现象之时，开始了冷静地审视“方太”成功的运行轨迹，甚至精细而尖锐地剖析“方太 ”模式，发现在“方太”的成功绝不是偶然，也不像某些人把“方太”的成功理解为市场经济初期不良运作的投机行为。它的 许多成功因素是值得每一个企业借鉴的。父与子近乎完美的传承，管理决策、执行上的互补，设计了经济与文化的有机整合， 并自始至终以“品牌兴厂，文化品牌”为战略指导思想，努力塑造三品合一的品牌文化。儿子的产品推销与父亲的文化推广， 把品牌文化和企业形象有机地结合起来，揭开了品牌文化的真正内涵。

　　“要让新一代自己去磨练，去压担子，要让他们学会自己给自己压力。老一辈也要允许他们犯一些错误，否则会把他 们束缚了，放不开手脚。这样，万一在今后碰到企业危机，他们也会懂得如何处理。”这是茅理翔对新一代民企当家人的建议 。

　　“中国要想锻造新一代具有全球视野的新华商，那就必须要有创建国际品牌的雄心，要有建造一个百年老店的耐心。 在战略上，必须两个市场同时走，一手抓国内知名品牌，一手抓国际品牌，两手都要抓，两手都要硬。此外，要有很强的抗风 险能力，要建设好一个有国际竞争力的优秀、卓越、团结、高素质的团队，因为现在已经是一个团队至上的时代了。”这些都 是茅理翔给予民企二代诚挚的意见。

　　在快结束采访的时候，茅忠群这个务实、严谨、稳重的民企二代谦虚地说，八年来，相对于“方太”的使命、愿景， 现在的成绩实在是微不足道，甚至不能算成绩。”‘方太’是一家长期创业的公司，正如董事长说的年年是关键，我们的眼睛 永远是看明天的。”

　　在采访的整个过程中，茅忠群一直不断地强调“方太”要成为一家满怀激情、令人向往、受人尊敬的世界一流企业。 我从他的眼神中看到了信念的坚定，在整个企业的环境与员工的面貌中看到了希望。

　　而此时的茅理翔则热衷于他的讲课生活，要把“方太”的文化，自己的研究传播至社会的各个角落，做一个具有强烈 社会责任感的企业家，带出一支具有强烈敬业精神和创新精神的管理班子和生产队伍，执着追求健康、先进、文明的生活方式 和文化，为人们生产出质量可靠、性能卓越的产品是他执着的追求。

　　茅忠群在实际中探索着“方太”的发展道路，茅理翔在总结着儿子在具体执行操作中的“方太”理论，正是这种特殊 的父子传承与分工，使得“方太”能够顺利完成企业的交接。

　　当我们还在追究是什么因素让茅忠群放弃留学美国攻读博士学位的机会，从大上海回到慈溪县与父亲茅理翔共同创办 乡镇企业“方太”厨具公司时，我想，其实这与其说当时是无可奈何地子承父业，倒不如将其看成是资本与知识、血缘的有机 结合。也许，这是民营企业第二代中的多数人无法逃脱的人生使命。

　　走的时候，我回头再看了一眼“方太”，我想“方太”在谱写另一部传奇，这是属于茅忠群和他的企业的，我希望， 也坚信在二三十年后的今天还会有人来这里采访关于“民企三代”的传承故事。