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红豆的传承之路:竞争择优


http://www.sina.com.cn 2005年05月27日13:33 华人世界

  俞 真

  妥善处理民企接班,不仅仅是天下父母心,更是一种财富责任。在私产入宪以后,民营企业家吃了一颗定心丸,但是 第一代企业家经过近20年的艰辛创业,已到了薪尽火传的时候。接班人能否挑起重担光大自己的事业?能否管理好偌大的资 产?能否给众多员工提供工作机会?毕竟中国有“富不过三代”的警语,这些都让企业家们在接班人的问题上颇费思
量。

  如果说,民企第一代身上充满了那个时代必备的感性与冲劲,那么他们的第二代,则更需要知识储备和理性弘扬。而 今,中国民企的“第二代”,将以理性建设与知识储备作为进步的保证。从他们的故事里,人们或可窥见中国经济明天的大致 轮廓。

  从大学教师到民企工人

  有一句俗话说:“穷人的孩子早当家”,其实富人的孩子更是早当家。现如今,在民营企业中少帅的身影随处可见。

  而在中国第二代民营企业家中,成名较早的莫过于红豆集团的周海江。

  如果说所谓的“苏南模式”与以“温州模式”为代表的浙江经济曾经有什么区别的话,那就是,苏南的民营企业家并 不把自己归入如浙江一般的“草根版MBA”,因此,从小就对自己子女的教育颇为重视,并言传身教。

  周海江深圳大学经济系毕业,然后到河海大学当了教师,这是比较典型的江浙“上流社会”子女的选择。1987年 ,在大学当教师的周海江砸了“金饭碗”,回到父亲当厂长的乡镇企业当工人。这在当年引起过轰动。因为在大家看来,很少 有二代主动请缨,丢了“金饭碗”,回到乡镇企业从头开始。世人都不能理解这种选择。

  经济管理专业毕业、被分配到大学工作的周海江,回到江苏无锡相对偏僻的一个东南乡村的乡镇企业工作,肯定是一 个巨大的落差。

  但回想往事,周海江却说这一步棋是走对了。“红豆”,当时叫太湖针织制衣厂,如今已壮大成为一家著名民营企业 。对于周海江的决定,人们有理由相信,这是他的父亲、红豆董事长周耀庭“高瞻远瞩”的一手安排。但周海江摇摇头说,这 是他自己的决定。

  与在大学当学者相比,当时红豆的年产值近1000多万——但这家当时在无锡还不起眼的企业,对周海江的诱惑力 更大一些。

  我们也有理由相信,周海江的这次回归,除了内心对家族企业的一份责任,对父亲的一份体贴,更重要的是出生于这 样一个家庭的,作为“二代”所特有的一种特质——强烈的挑战性,一种从小耳濡目染的强烈的尝试欲望。

  而给予周海江勇气的则是当年他在读的深圳大学,在这个最先改革开放的城市,他接受了中国最早的市场经济意识的 熏陶。在学校,品学兼优的周海江,以高额奖学金与勤工俭学获得了“高收入”,也较早地接触了“劳动致富”的不变真理。

  “既来之,则安之”,到了红豆,一切都得听父亲的——周耀庭为儿子安排好了位置:从工人做起。

  “民企一代半”

  对于周海江的主动到来,作为父亲的周耀庭有窃喜,作为董事长的周耀庭更是有了一份责任,那是上级与下级,父亲 与儿子的复杂感情的交织,但他更清晰地认识到,属于红豆的春天正是由于儿子的到来,已经不远了。

  周海江可是红豆的第一个大学生。但是,他必须接受父亲 “不尽人情”的安排:从车间工人,做到厂部办公室秘书 ——一个打杂的“工种”:起草文件、出通知,打扫办公室卫生、给老同志倒茶抹桌子。然后,任车间主任、计划科长……2 8岁,周海江一路走来,终于成为了红豆集团国际发展公司的总经理。

  回想往事,当初周海江有过不理解,但他调整得很快,对于光有理论没有实践的他来说,要很好地继承父亲的事业, 必须熟悉企业的每个环节,让员工认可,而这种安排无疑是最好的。因此,周海江感谢父亲的安排,他从没有怀疑过父亲的决 定,既然选择了回来,那就得踏踏实实地干,勤勤恳恳地干。事实证明,这样的经历对他成为一名合格的企业家是非常必要的 ——这就是父亲的匠心。

  周海江承认自己是“民营企业第二代”,而父亲毫无疑问是第一代。但是,他与其他“第二代”的明显不同是,他参 与了父亲绝大部分的创业过程。”从这个意义上讲,我是一代半吧。”他说。这样的过程,也让他过早地与父亲以及老员工有 一个磨合的过程,能让自己的努力与才能尽可能地完全的展露出来。

  红豆的成长,有周耀庭的智慧,但周海江的“经济管理”的痕迹也处处可见。早在80年代,红豆就建立了全方位的 竞争机制,打破供销、管理和技术环节的垄断,实行“四联政策”以及职工“末位淘汰制”。而在企业内部,则建立细分的独 立核算的内部市场关系。这就是后来红豆推行的“内部市场制”的雏形。而这也是周海江在继承后的一次重大的创新,一次关 乎企业今后发展状况的创新。

  竞争择优

  1993年下半年,红豆集团内部开始了一场革命。

  周海江谈到,红豆当时在1993年把它一分为八,形成八个发展的公司,就是说集团的副总经理、常务副总经理, 副总经理,党委副书记以及其他的人员,每人一块资产,人员等各方面资源都差不多。为什么这样分?分了以后,我们说红豆 以后谁来掌总舵,就是在八个中间比试比试谁最能干,谁的资产最好,这是最关键的。很多的老板,要选择人,要看看副总是 不是很听话,真正成功的企业,应该从下面一把手中间选择能干的来掌控整个集团的舵,我认为这是最佳的选择途径。而很多 失败的案例,失败在于他们选择的副手,直接掌握总舵的人是有问题的。

  周耀庭这种家族企业传承的方式——竞争上岗,在我们现在看来确实存在很大的冒险性。他没有明确地选择职业经理 人,还是选择“子承父业”,他是让事实说话。他用这种特殊的方式和自己搏了一把。这是作为一个父亲感情上的信任,与作 为一个企业最高领导人处事方式上的公正。

  也就是这场轰轰烈烈的革命,让周海江成为了红豆股份公司的董事长,掌管了红豆集团较大、业绩较好的一块。虽然 ,实质今天,周耀庭仍是红豆的当家人,仍然没有明确表示周海江就是红豆的接班人。他希望通过制度来选拔——竞争择优, 而不是由他本人来指定,因为这样的决定太缺乏说服力。但我们有理由相信,经历过从低到高的周海江是红豆现有的能够进入 接班人中出类拔萃的佼佼者。无论是他的学识、素养,还是管理水平也着实让红豆的上下员工佩服。

  我们也希望在不久的将来,周海江能够在这一场“竞争择优”的传承路上,不仅是迎来他的春天,而更是属于红豆的 春天。


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