规避海外并购五大风险

　　□北京大学国际关系学院张学斌

　　决策失误

　　由于并购成功的比例不大，并购决策应该十分慎重，这就要求收购企业在事前作大量的数据分析工作，包括战略上的 评估和业务上的调查。这需要足够的时间和经验，而中国

企业本身的经验和能力与竞争对手相比，是有差距的，有可能未能对 所有可能的备选方案作全面分析，便匆匆投标，也有可能落入别人的圈套，使得并购成本大大高于实际收益。

　　经营风险

　　并购后的企业重组和整合的目的是要提高企业经营效率，效率的提高主要通过规模经济获得。一般说来，企业并购带 来企业规模的扩大，并通过生产一体化、管理一体化、营销一体化、品牌一体化以及专业化分工协作和技术水平的提高实现规 模经济。但许多案例证明，如果企业并购后可能会出现规模过大、管理失控、整合不力、销售减少等情况。

　　整合风险

　　许多中国企业往往陶醉于并购的成功，其实离真正并购成功的目标还很远，并购后的整合工作在很大程度上决定事业 的成败。企业的整合主要体现在资金技术和管理方面。研究表明，在不成功的并购案例中，有70%以上的企业在交易结束时 还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，一旦企业并购完成，企业整合不能及时进行。这样，失去了最佳整合时机，使 企业内部产生矛盾，引起混乱，加深并购双方的不信任感。

　　文化障碍

　　跨国的并购都会面临文化的障碍，会出现文化冲突。解决不好这个问题，企业就会失去凝聚力和竞争力。就会出现人 才的流失。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。这里的风险在于投资方用自 己的企业文化去同化被收购企业。

　　不确定风险

　　例如，国家关系的变化，当地工会的态度，东道国法规的变化等。总之，跨国并购风险大，成功率低。但我们不能因 此放弃历史给以的机会，关键是善于总结正反两方面经验。中国企业并购失败肯定会不止一次两次出现，但可以断定：并购成 功的数量会越来越多。