曲大庄：振兴东北工业当先锋 (2)

　　鉴于国企改革总是要经历思想认识上的难关，曲大庄在管理上的每一项重大举措，总是在正式执行前先以小范围试验或者吹风的形式发布，这样经过职工们了解、争论、提意见的过程之后，到真正落实的时候已经没有什么阻力了。从2002年到今天，曲大庄每年都会根据企业的发展形势和存在的问题有针对性地提出一个新的口号和阶段性目标。2002年，他提出"抓质量，保合同"；2003年提出"讲信誉、树形象"；2004年提出"强科技，降成本"；今年的主题是"上管理，增效益"。哈汽自下而上已经形成了一种共识，曲总提出的目标总是切

合实际的，总是能完成的，总是对职工和企业有好处的。显而易见，哈汽的所有改革都进行得有条不紊，按部就班。

　　这天早上，曲大庄像往常一样来到厂门口，他望着不远处哈汽的大门，上班的职工们形成汇集的人流，他看了一眼手表，7：50分。厂里规定的上班时间是8点，但是，所有职工都知道8点不是进门的时间，而是在岗位上开始工作的时间。

　　突然，前边的人流打了一个"旋"，形成了围观的态势。原来，一个哈汽的小伙子骑自行车转弯时不小心压伤了一条路边的小狗，狗的主人围上来让他赔偿。小伙子看看表，赶忙从兜里掏出一叠钞票，数也没数就递给了事主，蹬上车飞也似地走了，还甩出几句话："没时间跟你们罗嗦，再晚几分钟，这个月奖金泡汤了。"事主拿钱数了一下说："才60，够吗？"这一幕被曲大庄看在眼里，他走上去，对事主说："对不起，那是我们厂的职工，你别生气，钱不够，我来付。"

　　严格的制度看起来有些不近人情，但却发挥出了最人性化的效果。曲大庄上任后在原有规章制度的基础上出台了二次分配方案,将每个员工的工资与奖金捆绑在一起浮动。缩小的是工资中的刚性部分,扩大的是工资中的弹性部分。现在哈汽一线技术工人的收入差距可以达到5倍之多，最少的一月挣1000多，最多的可以挣5000多。

　　同时，为了增加员工的主动创新意识，哈汽每年拿出几十万元的专项基金激励工作在生产一线上的职工进行创新和小改小革。叶片分厂的工艺师李彩霞就是一个例子。

　　2004年9月5日的《工人日报》刊登了全国职工技术创新成果奖的入围者名单，哈汽叶片分厂的工艺师李彩霞和她的技术革新项目"30万机组高压动叶片NX154(254)机床汽道加工技术"名列其中，成为黑龙江省惟一的入围者，并最终荣获三等奖。随着职工小改小革的增加，也随着哈汽对职工技术革新的奖励和认可，很多技术工人开始将精力放在自己岗位上的革新当中。在翻看哈汽工会"职工经济技术创新"活动记录时，我看到，哈汽已经有46人在技改方面取得了多达50多项的重大成果。

　　作为一个国有大型企业的管理者，除了在电机厂担任副厂长时为期9个月的管理经验外，曲大庄并没有系统地学习过管理知识，但这也决定了他的管理模式是感性的，富有创造性的和从实践中来的。当然，这其中有一次成功的例子，也有经过多次失败后最终取得成功的例子。

　　曲大庄到哈汽的时候，哈汽的管理方式粗放而且落后，属于计划经济的产物，一件事情往往由很多部门参与，很多领导批示，各个部门互相制约。曲大庄看到了这种异常复杂的程序带来的结果必然是效率低下和成本过高，他思考着：如果我们信任自己的职工，为什么不让一个部门决定是否做这件事情和怎么去做，而要很多部门共同决定一件事情呢？这里面存在计划体制下对职工不信任的弊端。于是，他提出了管理流程再造的改革方案。说得形象一点，就是权限下移，减少部门数量，简化工作程序，遇到问题的时候不需要逐级请示汇报，职能部门按照权限可以自行解决，进而将事前的制约机制转化为事后的监督机制。这样不但大大减少了不必要的中间环节，而且将整个企业的管理链条简单化。后来，曲大庄在读书时发现，其实他的这种做法在教科书上叫做管理链条扁平化。

　　几乎每个生产制造企业都有一个工艺处，这是位于设计部门和车间中间的一个环节，它承担着将设计部门的设计图纸转化为车间的生产流程和工艺方案的重任。但是哈汽却没有这个部门。曲大庄坦诚地说："原来也有，历史上也有过取消后再恢复的经历。这几年分分合合折腾了很长时间，但最终还是取消了。我不是学管理的，很多实际的东西也是教科书上没有的，我只能靠实践。"

　　曲大庄上任后发现，在生产流程顺利时，一般不会出现什么问题，可当生产流程不顺利时，工艺处与车间经常发生矛盾。这种矛盾主要来自于工艺处制定的工艺方案和生产流程不完全适应车间的实际状况；也有时候，车间对工艺处发出的指令不能完全消化和理解。当两方的人员在一起讨论问题时，由于事前工作的好坏与各自的利益分配毫无关系，而一旦查清问题是出于己方原因，则要受到经济处罚，因而互相推诿的现象经常发生，严重地影响了企业的生产进度。开始的时候曲大庄以为原因在于本位主义或人际关系，于是就把工艺处和车间的人调换一下，可是效果并不好。进一步分析后发现，当生产流程出现问题时，车间没有权力去修改，只能由工艺处解决，由于部门之间的制约，问题往往得不到及时彻底的解决。于是曲大庄又将一部分权力下放给车间，在一定范围内授权车间在遇到问题时可以自行解决，不用返回工艺处。但是后来又发现由于双方在工艺方案如何保证产品性能上存在差异，有时车间的改动也并不符合实际，有时改多了，有时改少了，有时改的不对。这一次，曲大庄尝试着把工艺处相关人员下放到部分车间，希望他们可以在车间的环境里，根据车间的实际情况开展工作。这样表面上好像消除了推诿扯皮现象，但由于没有从根本上解决利益分配问题，原来工艺处的人不安心，车间的环境比原来差，干多干少又都一样，所以有些工艺人员流失了。接下来，曲大庄又将工艺人员抽回到工艺处，结果是老问题、老矛盾又重新出现。这促使曲大庄继续改下去。最后，曲大庄把工作目标放到企业结构调整和分配制度改革的有机结合上来，随着整个生产流程和利益分配的改革又一次把工艺处撤消，将工艺人员送到车间。但是这一次，工艺人员编制的生产流程和工艺方案合理与否、效益好坏直接与车间的生产效率和经济效益息息相关，这促使工艺人员能根据车间实际情况提高工作效率和产品质量。这个问题终于解决了。