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制度大于总经理(图)


http://www.sina.com.cn 2005年07月10日23:49 星辰在线-长沙晚报
制度大于总经理(图)
  在我国水泵行业,素有“北沈泵,南长泵”之美称。经过改制后的湘电长沙水泵厂有限公司,在“老品牌”的基础上,继续深化改革,狠抓管理和创新,取得了骄人的业绩。7月2日虽然是双休日,工人们仍在赶做产品。本报记者石祯专摄

  今年上半年,湘电长沙水泵厂有限公司实现产值2.22亿元,同比增长83.82%。第一回看到这样好的形势,职工们个个喜上眉梢。55岁的铸造车间主任王振华在长泵干了36年,他清楚记得,长泵建厂50多年来,产值在2亿元左右徘徊了近10年。而去年,长泵实现产值3亿元,同比增长44%,实现利税3330.1万元,同比增长119.95%。其中立式斜流泵国内市场占有率达70%以上,跻身全国同行业前五位,这不能不说是一个奇迹。

  作为老牌国企,长泵曾一度辉煌,甚至叫板国际同行。但在世纪之交,长泵却风光不再。即便是2000年,长泵赢得“长沙市股份制改革试点第一家”的历史机遇,率先完成产权置换和职工身份置换,但此次改革并未让长泵“破茧化蝶”,企业出现前所未有的亏损。

  “长泵近一年来发生翻天覆地的变化,得益于战略投资者的成功引入。”公司党委书记、常务副总经理凌跃农说,上市公司湘电股份的入主,不仅给长泵带来资金和人才,更关键的是带来了先进的管理——依托这些曾经稀缺的战略资源,长泵顺利实现产权之变和管理之变。

  先说产权之变。

  2000年那场改革虽然改变了职工的全民身份,企业产权变了,员工们的“主人翁”地位有了,但“全员持股”泛股份制并未根治国有企业的痼疾,反而使企业的管理权限更加分散,直接导致管理层决策掣肘过多,决策效率低下。一个简单的银行授信决策,本来只需一两天,但当时却需要大半个月。“这种产权结构不变,企业就没有出路。”原长泵的决策者们毅然把寻求战略合作者的目光瞄准到了上游配套企业湘潭电机股份有限公司———每年配套电机占据着水泵厂产值的40%。经过历时3年的谈判,2004年3月22日,湘潭电机重组长泵终于尘埃落定:由湘电股份及其母公司分别斥资5994万元和1731万元,收购了长泵69.96%的员工股和20.21%的国有股。

  然而,这次产权之变的道路却不平坦,就在湘电股份派来的6名管理人员走马上任的次日,原长泵4名中高层技术管理人员提出辞职。长泵能否走出困境?“制度不变,机构不变,人员不变。”面对这种局面,总经理李吉平在就职大会上宣布:长泵将以企业发展为第一要务,以职工幸福为第一责任,致力于做专做精做强泵业,实现行业领先,世界知名。只要想干、肯干、能干,就有岗位、有职位、有地位。长泵新领导班子的这一“施政方略”一下子抠住了人心,也稳定了人心。

  制度虽然不变,但执行却在悄然变化。从强化劳动纪律到推行6S现场管理,从看板管理到质量追溯制和赔偿制,一条条铁律在长泵被强力推行。李吉平常说,制度大于总经理。比如上下班严格执行刷卡制,员工忘记佩戴工作证不但刷不了卡,还要受罚20元。上任一个月后,李吉平有一天没有佩戴工作证,结果被门卫堵在了厂门外。站在风雨中,李吉平露出了会心的微笑。“现在给企业做事,收入增加了,压力却更大了。”王振华说,长泵管理严格是出了名的,比如,车间一旦有人违规违纪被罚款,车间主任的罚款不像别的企业是递减的,而是要受3倍的连带罚款。

  有压力才有动力,如今的铸造车间只有195人,比2004年初还减少30人,在没有增加任何设备的情况下,今年6月完成铸造件470吨,是2003年最高月产量的两倍多。“原来要职工加班,领导要费口舌讲好话,现在不同了,职工主动要求加班。”大泵一班班长唐晓俊在长泵干了11年,还从未见过长泵职工有今天的干劲——同样的设备,同样多的人,全班每月的产量赛过过去一个车间。当然,职工工资收入由此比2003年增长差不多一倍。

  值得一提的是,尽管公司产品未变,但效益化的营销体系却逐步建立。长泵携手湘电,整合营销资源,信息互换,市场共享,将水泵、电机成套捆绑销售。调整营销布局,重点布阵广东、上海、北京等经济发达地区,积极拓展火力发电、南水北调、军品和国际市场。产品不仅打入了齐鲁石化、宝钢、大唐电力等国家重点工程,还远销欧美和东南亚42个国家和地区。

  “今年实现销售收入4.5亿元,没一点问题,有望达到5亿元。这样,长泵用两年时间就可实现销售收入从2亿元到5亿元的跨越。”李吉平和长泵人对未来信心满怀,“计划再用三年,实现公司上市,到2010年,实现销售收入12亿元,真正达到‘行业领先、世界知名’的目标。”

  作者:雷云

  (来源:长沙晚报)

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