东风日产强势复兴

　　跨职能团队成功移植中国

　　□卫金桥

　　从去年市场下滑10%到今年同比增长160%，东风日产在一年时间内冰火两重天。最新出炉的利润数据显示，今 年销量排名第八的东风日产以25%以上的利润率高居全国汽车厂家

之首，超过此前的利润率冠军广州本田和上海通用。业内 将东风日产喻为“2005年中国汽车业界最大的黑马”。

　　东风日产复兴。短短一年时间内到底是什么力量给东风日产带来了巨变，是产品还是管理，是机遇还是偶然？记者在 东京车展期间专访了日产全球CEO戈恩和东风日产的掌门人中村克己。

　　“在度过了2003年双方合资第一年艰难的转型之后，东风日产开始对市场和自身进行重新评估。”中村克己表示 。东风日产以日产一方管理为主导，沿袭严谨的管理方式。

　　中村克己和戈恩表示，在东风日产两年多合资历史中，拷贝日产全球成功经验的“跨职能团队”工作模式功不可没。 在东风日产中日双方的多层面融合中，文化与价值观的融合看来似乎过于形而上而不可触及，但却是最终决定其能否坚持长远 共同发展目标的关键所在。

　　“早在公司开始创立的时候，日产把‘跨部门团队’的组织方式引入东风日产，通过不同部门的员工组合，来寻找公 司内部问题的解决方案，以此提高组织

　　改造工作的第一年，日产专家对生产部门的骨干人员进行了培训，经过培训的人员再把学到的降低成本的理念运用到 各个生产部门，让各个部门员工自发进行QCD改善。但日产很快认识到，把这种降低成本的方式传授给中国伙伴相对简单， 如何在管理、营销上与东风充分融合才是最大的问题。尽管有着充分的思想准备，2004年日产在这方面还是尝到了痛苦的 滋味。

　　“去年由于大势不好，再加上中方与日产在市场策略、管理方式上存在分歧，造成摩擦，所以去年的销售不理想。” 中村克己表示。“中日双方都有着一套成功的方法，而这两种套路却截然不同，这是最大的问题。”由于做事风格的大相径庭 ，往往面对同样的问题，日方人员和中方人员会得出两种截然不同的答案：日方会质疑中方做事的科学性，而中方则抱怨日方 的保守和迟缓。无论是日方人员还是中方人员都希望能够以我为主，按照自己成功的方式去管理东风日产。

　　在2004年底，鉴于此前不佳的市场表现，东风日产领导层开始正视中日双方存在的差异。10月，东风日产内部 进行调研，中方调查范围包括全体高管人员、部分员工代表等各类人员共240人，日方包括全体派驻人员，并形成了调查报 告。

　　去年12月，针对调查结果，中日双方高层进行沟通说明，今年1月23日开始的“123