访德国SEW-传动设备（苏州）有限公司总经理武玉会

　　□焦红艳

　　工厂运转起来后，武玉会长长地舒了一口气。“该是开始告别‘一个人的工厂’的时候了。”现在他要做的，就是如 何摆脱凡事亲历亲为的状态，让自己渐渐“清闲”起来，在最短时间内完成自己从监工到顾问，从管理者到领导者的角色转换 。

　　对于SEW(苏州)来说，武玉会对公司的“第一推动”远不止于他创立了这家公司，让机器在新建的厂房里运转起 来。他的“第一推动”更表现在他将建立了一整套游戏规则，并把这套规则植入员工的内心，让上上下下的员工按这套规则将 公司的业务稳定有序地运转起来。

　　德国SEW-传动设备公司是专业生产电动机、减速机和变频控制设备并销售量保持第一的跨国性集团。中国是SE W在全球8个制造中心之一。2001年11月，武玉会只身一人从SEW(天津)来到苏州，在苏州半年多的时间内，他完 成了从买地、建厂房到引进设备全过程，2002年7月，SEW(苏州)正式投产运营，负责SEW在中国南部业务的发展 。

　　SEW(苏州)建成投产才刚刚一年的时候，在SEW全球公司中创造了多个第一：操作流程最合理的工厂、拿到亚 洲最大的订单、全球销售增长最快的工厂等等。取得这样的成长业绩，最让SEW总部赞许的是，苏州公司高效的学习型团队 和内部清晰的管理流程。

　　做员工的导师

　　在很多人看来，武玉会是一个能独当一面并且喜欢独当一面的人。有人说，他自告奋勇到苏州办厂，就是想尝一尝“ 白手起家”的滋味。自从买完地，他就扎在这块地上。破土动工前地上的每一道线，厂房建成后摆放机器前的每一道线，甚至 连厂房墙脚外的鹅卵石，都是他一手策划的。

　　然而，说到这些的时候，武玉会脸上没有自豪的神情，反而露出几分无奈，因为当时没有人能帮他。工厂的基础建设 是百年大计，稍有不慎，就贻害无穷。

　　厂房建好，设备到位，人员招聘完之后，武玉会长长地舒了一口气。“该是开始告别‘一个人的工厂’的时候了。” 现在他要做的，就是如何摆脱凡事亲历亲为的状态，让自己渐渐“清闲”起来，在最短时间内完成自己从监工到顾问，从管理 者到领导者的角色转换。

　　他知道，无论他怎样扮演自己的角色，在员工眼里，他都是领导者，而领导者是确立规则的。如果继续“事必躬亲” ，那么他就在向员工确立“凡事不用你们操心，听我的就行”的游戏规则。一旦这个游戏规则确定下来，领导者就把自己变成 了一颗棋子(虽然是一颗至高无上的棋子)，而不是下棋的人。一个健康的企业，就该是君逸臣劳而不是君劳臣逸。随着企业 业务的快速成长，一方面自己觉得越来越力不从心，另一方面由于自己领导者与管理者角色的错误，在陷入繁重的事务中不能 自拔，企业的

　　武玉会一直希望自己能成为一名桃李满天下的教师。现在他明白，要当好一个企业的领导，也应该成为一名好的教师 或教练——让员工成为明星，而不是自己披卦上阵去当明星。

　　在他看来，授权最重要的原则是：有效的授权必须以有效的培训为基础，培训本身就是授权。

　　作为一个领导者，武玉会像一名教师对待学生一样地对待自己的员工，在员工面前尽可能保持教师心态。

　　这一点，从他刚组建团队的时候就打下了伏笔：像招收学生一样地招聘员工。他招聘员工时不仅仅看学历、专业和相 关工作背景，最看重的是应聘者的学习心态和能力。“剩下的我可以慢慢教。教不是灌输，教是把概念给他们，然后给创造机 会让他们去锻炼，学习，提高。”

　　在一个企业刚刚成立，员工在方方面面都不熟悉的情况下，领导者保持什么样的心态？武玉会的做法是，凡事不急不 缓，努力保持冷静的头脑。“面对本来就不够自信的新人，领导者不保持平和，这些新人本来会的东西都有可能发挥不出来。 领导者的职责不是发号施令，而是培养一个向着一个方向走的学习型团队。”

　　“因材施教”

　　武玉会授权的第二条原则是：授权的额度要与团队综合实力高低保持比例，不要让一个一年级的学生去做三年级的题 ，也不要让一个员工总是做同一个年级的题，当他们“做错题”的时候，指责起不到多大的作用，重要的是让他知道为什么会 做错。

　　他对于下属的授权是根据不同的岗位职责和个人能力水平来决定的。比如对销售人员来说，在公司培养一个月之后， 1000元以下的单子可以自己做决定，无须请示。三个月的时候，他把3万元以下的单子交给一线销售员。半年的时候，1 0万元以下的单子都不必请示。

　　工厂刚刚成立的时候，他放手让一个没有任何采购经验的小姑娘去为公司采购合适的家具。他耐心的教她原则：比如 怎么样让这些卖家具的人互相去竞争；要有耐心，如果着急买一样东西，最后要么买得贵，要么质量差；可以先和一家谈一个 阶段，耗一段时间，然后再去谈等等。

　　武玉会来苏州之前一直负责SEW(天津)在全国的采购，这样的项目他亲自做也许只需要一个月的时间。为了培养 一个人，他给这个员工半年的时间去采购。每做一步，他都给她总结：这一步应该学到什么，下一步应该去做什么。结果，这 个员工最后做了一个非常好的项目。如果再接到下一个采购的工作，她也会基本知道怎么去做了。在后来的工作中，这个员工 表现出了一个成熟采购人员的素质。

　　SEW(苏州)的员工们都说，与学到的常规培训知识相比，武玉会这种工作中的“教”使他们收益更大。

　　向员工传授气度和胸怀

　　武玉会授权的第三条原则是：不仅要向员工传授做事的知识，而且要向员工传授做人的气度和胸怀。

　　销售对于这样的企业来讲是最重要的部门。所以，对销售工程师的培养，是武玉会一直关注的事情。SEW(苏州) 向自己的销售工程师灌输一个概念：客户是自家人。在整个与客户交流的过程中，都要放下自己的身价，以情动人。武玉会时 常告诉他的员工，销售的最高的境界，就是与客户达到相互欣赏的程度。越是欣赏，合作越是公平。相互欣赏意味着可以坐在 一起像朋友一样谈天说地，至于产品的价格都是最后的水到渠成的事情。在合作的过程中，让客户感觉痛快。而这些能否顺利 进行，与销售工程师本身的素养是密切相关的。

　　在招聘的时候，SEW对销售人员有一个不成文的要求：貌似忠厚。首先要在第一印象上给客户以忠实可靠之感。其 次这种外在的“忠厚”，不是绝对意义上的忠厚，也不是愚笨，而是“大智若愚”。在忠厚的外表下面，还要有机智的应变能 力，清晰的大脑，随时清楚你和客户的底线和所有可以调度的原则。

　　武玉会自己就是这方面的表率，他谈订单，会让客户说出所有的需求，谈到最后，经常会让客户自己来定价。他说， 只要客户觉得你有好的产品，他一定能给你一个合适的价格。但是你要把这种“自家人”的成就感最后给客户。与客户谈判， 不等于是软磨硬泡，武玉会谈订单一向是速战速决，三五分钟搞定。他喜欢与客户在谈完单子之后把酒言欢成为朋友。或者给 他订单的人就是他经常聊天的朋友。如果一个客户在你最初接触的时候就有强烈的抵触感，不论他的单有多大，你都不如换另 一个同事去谈。

　　放长线但要紧握鱼竿

　　武玉会的女儿不到两岁的时候就能熟练地用筷子自己吃饭了。武玉会说，这也是他有效授权的结果。刚开始的时候， 他把筷子摆在面前，告诉她：“怎么吃都可以，只要你能吃进去。”不到两岁的女儿看看爸爸，看看妈妈，没人帮她，那就自 己尝试着用筷子吃饭。饭撒得到处都是，他们没有因此而失望。渐渐地，桌子上的饭粒越来越少。

　　公司经过一年的时间以后，武玉会就已经从运动员“升级”为“教练员”了。

　　现在的武玉会非常清闲，“即使有几个星期不在，工厂正常的运转一点问题都没有。”这是善用授权之道的结果。

　　就像要求小女儿自己动手吃饭一样，武玉会在企业里很清楚地告诉每一个人，面对一个问题的时候，可以想尽各种办 法去解决。所有的人都不能老是指望经理为他们解决所有的问题，而是要直接面对自己的问题，并且有权力作出适当的决定解 决掉这些问题。当然在这个过程中，一线销售工程师可以调动包括总经理在内的任何人，只要他们觉得对解决问题有帮助。所 有的人也会在接到“求援”的第一时间给出答案。

　　武玉会授权的最后一条原则是：放长线才可以钓大鱼，但一定要握紧鱼竿。在授权的过程中如果只授予权力，而没有 采用适当控制体系，结果将是一片混乱。授权者对于被授权者负有指挥监督之权，被授权者对授权者有报告和完成任务的责任 。这是武玉会授权的“底线”。

　　SEW(苏州)有一套不同级别的员工操作规范，如价格的浮动在什么范围内。武玉会说，他现在几乎从不自己亲自 去拿单子，但是他的手机会24小时开着，如果有谁遇到什么样的问题解决不了，他会随时给他们一些引导。

　　授权的过程是一种内部激励过程。它让员工在被授权的过程中，通过直接获得有价值的经历来产生工作动力和满意感 ，而并不是只强调管理者如何“授权”员工。对于SEW(苏州)来说，武玉会对公司的“第一推动力”远不止于他创立了这 家公司，让机器在新建的厂房里运转起来。他的“第一推动力”更表现在他将建立了一整套游戏规则，并把这套规则植入员工 的内心，让上上下下的员工按这套规则将公司的业务稳定有序地运转起来。这支新的团队，他们将是SEW未来的“传动系统 ”。