家乐福生意兴隆背后的营销妙招

　　□艾育荣

　　沃尔玛与家乐福谁是老大？全世界的人都知道是沃尔玛。然而偏偏在中国，却不是这样。家乐福已经发展57家大卖 场、2004年上半年在中国销售收入达70多亿元，高居中国的外资连锁店运营商之首。而沃尔玛在排名之中被抛出前十强 ，屈居17位。

　　家乐福何以能在中国市场远远领先沃尔玛呢？它自有它的妙招连出。

　　拜师学艺，沙场练兵

　　早在上世纪八十年代，家乐福明智地选择了台湾市场。因为台湾的社会环境、渠道的构成、消费者心理等因素都很接 近大陆市场。1989年，家乐福与台湾的龙头食品企业统一集团成为合资伙伴，借此为以后进军大陆做跳板。其实熟悉中国 市场的统一何止是合资伙伴，更加是手把手的指导老师。家乐福经过在台湾市场长达6年的浸淫，充分熟悉了中国本土的消费 习惯，也知道了怎样和中国政府打交道。

　　激流勇进，硬拚硬闯

　　在中国政府开放零售市场之初，局面可以概括为“大门紧闭、后门洞开”，表面上审批严厉，实际壁垒松散。但是也 是不意味着放任自流，毫无监管。家乐福也曾被相关部门处理过。早期她在北京的几家分店都被工商部门处理过。然而她能在 激流中坚持下来，靠硬拼硬闯，并充分利用空子，打下了一个又一个的根据地。并作为已经成为“既定”的事实让家乐福在市 场上占有了先机。

　　炮制曲线战略

　　极具中国特色

　　家乐福在其前期攻城掠地的阶段学会了“上有政策下有对策”的“中国特色”的商业手法。在开拓新店的过程中，采 取了曲线挺进的战略，快乐地打着中国政策的擦边球。第一步组建多个子公司。家乐福合资注册了家创商业管理公司，而后， 中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的商业公司。家乐福，就悄然地介入到创益佳商城，并且打出了家乐福的招牌。第 二步输出管理绕过规定。通过商城业务的托管，家乐福顺理成章地介入到企业的经营中，进入了广阔无边的中国零售业市场。

　　超乎彻底的本土化

　　中国随便哪一个省都比家乐福的法国本土要大，各地的情况各有很大与很多的不同。家乐福中国区总裁施荣乐对此深 有体会。今年5月，家乐福原来的“中国区总部——7个区域——门店”的三级管理架构调整为“中国区总部——4个大区— —10个区域——门店”的四级管理架构。80%的事情都由上述大区主管自行决写，这就是家乐福本土化策略的进一步彻底 化，延伸到了区域性本土化的层面。比如家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地提供。在产品采购上不 仅是关注中国制造，更是细化到了城市制造，城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。

　　以门店为中心的管理导向

　　门店是作为家乐福的利润中心。她赋予了门店很大的权力。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择 、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响 应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。

　　细节致胜的管理规范

　　零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、POP广告、收银台设置直到停车位的设计等等环节，都需要以顾客为 导向。而家乐福在运营管理中的细致不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、 工作模式等各方面都有所体现。家乐福的门店管理则是提倡快速执行，而不要过多讨论和提建议，先去做，如果错了，再去调 整。

　　不遗余力的市场调查

　　家乐福对全球的每家门店每年会做三个固定的顾客调查，由专门服务于家乐福的一家法国咨询公司承担。调查包括三 个内容：门店市场占有率及顾客购买行为调查、门店形象调查和商品形象调查。形成三个分析报告并提交给各门店经理，门店 经理们可以清晰了解在上一个年度门店经营中出现的问题，并制定相应的对策。另外，家乐福有快速反应的竞争调查系统，家 乐福内部采用的价格政策，实际上是一个系统的竞争反应流程。针对不同城市的竞争程度和消费习惯，家乐福制定了不同的价 格弹性指数，以及敏感商品分类标准，并根据不同的商品敏感分类制定不同的竞争调查频率，进而保证了门店在商圈内超低的 价格形象。

　　只做抓到老鼠的好猫

　　对于家乐福“疯狂”地向供应商收取各种费用，业内人士颇有微辞。认为家乐福太过狠心，并且作为始作俑者，带坏 了中国零售市场的风气。然而商场没有所谓狠心，只有利润。据称，在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商。有媒体披露 ，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达80％以上。但是沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价 格的初衷却并未能实现，与家乐福价格相差无几。其原因在于家乐福收取较低的年底退佣。而沃尔玛收取的年度退佣要远远高 于家乐福，实际上算起来总体费用是相当的。

　　(作者系广州精销赢品牌工作室CBO)