五次改制“赢”来30亿

　　山东建工集团从1991年开始，坚持国有资本、集体资本和非公有制资本的革新，实施有形资本和无形资本相结合的经营战略，获得了巨大成功。

　　到山东建工集团采访时，集团董事局主席、党委书记李宪之刚刚接待了一批来自青岛建设集团公司的同行。在山东省建筑行业，青岛建设集团公司可谓赫赫有名，那么，这家曾连续被评定为中国500强企业、目前还是山东省惟一一家国家房屋建筑总承包特级资质的大

企业，为什么还要到济南来学习呢？

　　李宪之告诉我们，青岛客人要学习的，是省建工集团如何紧紧抓住国家政策机遇、五次成功改制的经验。而正是由于抓住了一次次稍纵即逝的政策机遇，省建工集团得以实现了各项指标连续14年直线式上升，企业从1991年一个名不见经传、企业不足千人、资产只有2650万元的小型亏损企业，最终发展成为今天拥有山东省建设建工(集团)有限责任公司和山东建工股份有限公司两个母公司、32个子公司和8个产学研单位强强联合、总资产达到30亿元的大型企业集团。

　　试点“试”出一流大集团

　　省建工集团的第一次改革可以追溯到1991年。时任公司副总经理兼总会计师的李宪之建议公司党委改革内部的计划经济管理模式，打破落后的直线式管理，实行先进的矩阵式管理模式，推行“项目法”施工。当年，公司完成施工产值和利润分别比上年提高30%和82.8%，彻底扭转了经营困境。

　　初战告捷后，公司迎来了更大一次机遇：1994年，国家推行集团化经营战略，开展现代企业制度试点。山东建工集团抓住这一时机，首先以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建了山东省建设建工集团总公司，然后于下半年将总公司改制成为山东省建设建工(集团)有限责任公司，企业先行步入了股份制发展的轨道。

　　股份制激发创业激情

　　1998年，山东建工集团开始了它的第三次改制，先后分三批对集团所属的29个非法人经营单位进行股份制改造，改制成具有独立法人资格由集团控股的二级有限责任公司。对二级单位改制，让经营者持大股，加大了经营者的风险，较好地产生出激励作用，也再次给企业插上了腾飞的翅膀。随后，2000年，山东建工集团决定在内部实施国退民进的企业改革。

　　通过改制，集团使国有经济在企业由48%的控股地位退到占企业19%的参股地位，国有股退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和企业技术业务管理骨干。调整后的股权结构是：经营者持股120万元，经营者群体每人持股48万至96万元，中层领导每人持股8万至24万元。

　　在一步步深化企业改革的同时，集团还以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，着力进行了企业产业结构调整。由集团公司控股为主发起人，联合8家产学研单位，共同发起创立了山东建工股份有限公司，自行运作上市。

　　此外，集团还征地200余亩建设了山东建工工业园，现已投资一亿多元，完成了一期建设并已投入运营。投资3500万元引进的澳大利亚新型墙体材料生产线，也已正式投产运营。

　　目标瞄准行业“航母”

　　虽然取得了空前成功，但山东建工集团的上上下下仍然锲而不舍，还在寻找企业发展的最佳途径。

　　2003年，经上级主管部门批准，集团决定将467.68万元的国有股全部进行股权转让，以更好地理顺企业内部员工持股结构，增强企业活力和市场竞争力。

　　李宪之在总结省建工集团的发展经验时曾表示，“除了改制本身，我们最大的成功在于抓住了五次国家给予的政策机遇。很多事情在没有政策机遇时是很难办到的。”这也正是青岛的建筑业同行在了解了省建工集团的改制经验后最大的感叹：经验可以学，但改制的机遇却学不到了。

　　五次在恰当时机进行的改制为企业发展插上了腾飞的翅膀，近年来，山东建工集团取得的成绩可以用“骄人”二字来形容：2004年实现企业总产值38.01亿元、实现利税2.18亿元；在2004年度“山东省企业信誉AAA等级”名单中，山东建工集团是我市惟一入选的市属建筑企业；作为“2003至2004年度中国建筑业领先企业”，被中国企业信用协会评为“全国诚信经营、信誉十佳企业”，并荣获中国建筑工程质量最高奖——鲁班奖。