创新引领中电四公司改制三周年快速崛起

　　中国电子系统工程第四建设有限公司改制三周年快速崛起

　　本报记者范玉蕾通讯员刘兴文

　　一夜春风来，万树梨花开。2003年春天，成功改制后的中国电子系统工程第四建设有限公司疾步走向高科技工程领域。弹指间三年过去了，中电四公司创造了建安行业罕见的

快速崛起的奇迹。其工程合同额和工程收入双双年均增长1.5亿元，实现三年翻两番；利税和人均收入同步大幅攀升。

　　随着发展规模的迅猛增长，中电四公司快速跻身于高科技工程领域，先后完成了英特尔、台积电、龙腾电子等多项有“全球之最”称号的项目和苏州日立、天津协和等众多国内外知名品牌项目；快速提升的竞争实力，使中电四公司不断超越一个又一个国内竞争对手，终于开始和国际知名工程公司同台竞技，成为高科技工程领域的一颗灿烂之星。

　　调整定位：

　　进军高端市场

　　改制前，中电四公司曾经有过发展定位，即一个“基础”、两个“拳头”。“基础”是安装主业，“拳头”是多种经营和产品开发。但遗憾的是，“拳头”没能打响，主业未能做大做强，长期徘徊在一般工程领域。改制后，中电四公司认真总结经验教训，分析了信息产业快速发展的市场前景和自身拥有的电子工程品牌优势，决定调整公司发展定位，跳出一般工程领域，进军高端市场、高端客户、高科技工程领域。

　　说起来容易做起来难。进入高端市场首先要有工程业绩，中电四公司空有“中国电子工程”的牌子，但缺少项目业绩的敲门砖，怎么办？公司采取出劳务、攻外围、打擦边球、低价竞标等方式，想方设法挤入高端市场，一举打入苏州金相电子、上海中芯国际、吉林华为等项目，取得初步成果。接着，公司紧紧盯住电子、半导体、液晶、光纤、生物制药等高端市场，瞄准洁净厂房施工这一核心技术目标，步步深入，并适时向相关纯水、特气等高端专业拓展。公司先后承揽完成了上海英特尔、成都英特尔、北京中芯国际、成都中芯国际、松江台积电、昆山龙腾光电、苏州日立、深圳日立、大连路美、北京京东方、北京海德汉、长春西门子、安阳彩壳、三精制药等十几项具有“全球之最”称号和众多国内外知名品牌的高端项目。品牌工程业绩的快速增长有力提升了公司自身品牌的知名度。

　　揽上“瓷器活儿”，就得有“金刚钻”。中电四公司在高端市场以承揽外资项目为主，不可避免地要与跨国知名工程打交道，因此，国际化的工程运作模式成为中电人的必然选择。他们在施工管理和施工技术等方面引用现代管理新理念，全面构筑现代工程建设的项目管理新体系，坚持创新，精细生产，规范管理，先后与IDC、M＋W、柏克德、日立建设、日本大气社等美、欧、日、澳、韩等十多家国际知名工程公司建立了紧密而良好的合作关系。日立建设董事长中川阳一、美国凯耐第斯亚太区副总裁张观普先生等先后到公司本部访问，并签订合作意向书。这种广泛的合作加速了中电四公司工程国际运作模式的成熟和先进的管理技术水平的提升，使其管理技术能力达到了一个前所未有的崭新高度。

　　确保工程质量是在高科技工程领域站稳脚跟的关键。中电四公司建立了严格的质保体系，实施强化服务意识，追求业主满意的质量方针，在总结六年来贯彻ISO9002认证经验的基础上，于2004年按照GB／I9001－2000标准要求进行了贯标工作的升级换版并批准注册，2005年公司在对50个重点客户调查中，非常满意和满意率达100％，其中非常满意率占到50％。先后荣获省优工程8项，市优工程4项，中施协、中安协颁发的全国满意施工企业荣誉称号3项，中安协科技成果奖2项，省级“重质量、守信用”单位等荣誉称号22项，渴望已久的鲁班奖和两项中国安装之星也终于落户中电四公司。

　　市场如战场。改制后的中电四公司之所以能够在短短三年间崛起于竞争激烈的高科技工程领域，正是得益于“创新”二字。对外，依靠全新的市场战略披荆斩棘；对内，则以新观念、新体制等重塑全新的“机体”，凝聚人气，走上持续、高速发展之路。

　　创新体制、再造流程

　　创新，体现在方方面面，而体制、机制和流程的创新则是“牵一发而动全身”，带有根本性的创新，正是这些创新铺设起中电四公司快速崛起的平台。

　　体制创新。由中央部属国有一级安装企业，改制为多元持股的股份公司，本身就是重大体制改革。然而，企业发展并非“一股就灵”。中电四公司首先严格按照现代企业制度的要求，建立了严谨的法人治理结构。同时严格按照公司法规范运作，在公司内部强调以生产经营为中心，围绕“执行力”构筑起通畅的运行体系。各个机构都根据生产经营和公司发展的需要去寻找位置，发挥作用，党政工一盘棋。

　　机制创新。改制后，中电四公司启动了由大包干承包责任制向在公司整体调控下的基层独立核算制和项目独立核算制的快速过渡，由公司统一掌握重要关系、客户、信息等外部资源和人力、资金、设备等内部资源，加大了公司层面直接开发管理项目的力度，迅速结束了原来“开发靠基层，公司零市场”的局面。公司直接开发的市场份额已达到三分之二以上，确立了公司在市场和整个生产经营中的主导地位。

　　随着公司在高端市场的迅猛发展和经营规模的快速膨胀，随着单笔合同额近亿和超亿元大项目的实施，为实现各种资源快速有效整合，中电四公司经过反复研讨，决定彻底终止分公司个人承包机制，建立了以项目实施为核心的运营体系。这是公司的又一次重大变革。与其相配套的职位设计、酬薪改革方案也随之实施，为所有员工打开了广阔的上升通道，极大地调动了广大员工争上进、求发展的积极性。

　　伴随着经营机制的重大调整，与之相匹配的各项管理制度也相应更新。中电四公司构建了内部人才市场，并在学习“移植”英特尔等国外先进管理模式的基础上，建立了一系列规范性制度，形成了“人管制度，制度管人”的工作局面。今年，中电四公司荣获河北省安康杯竞赛优胜奖。

　　流程创新，即流程再造，是管理的第三次革命和最新最前沿的管理模式。中电四公司的核心业务流程坚持以客户为中心，以快速响应客户要求为标准，以团队协作、管理扁平化为基础，实现了速度、质量、成本、服务四个方面的有机结合。为快速高效地保证业务流程的实施，公司加快了现代化办公条件的建设。本部建立了公司网站，各基地区域建立了局域网，根据公司人员高度分散的特点，建立了网络会议、电话会议平台，无纸化、网络化办公水平得到快速提升。

　　细节决定成败。执行力是各项流程实施的关键。在各项具体的工作流程中，中电四公司强调目标式、闭环式的要求，做到五个明确，即做什么、怎么做、谁来做、何时做及达到的标准；五个关注，即数据、事实、细节、过程、结果。科学的流程和信息化管理推动着中电四公司正常有效的快速运转。

　　育队伍、聚人才、增人气

　　改制后，中电四公司月月有变化，年年有发展。员工们说得好：“千变万变，根本的变化是人的变化，业绩的背后是勤业、敬业、创业的团队。”

　　奇迹的创造者本身也是奇迹。中电四公司深深懂得，没有优秀的员工，不可能有满意的客户。公司与员工已成为命运相连、利益相关、一同发展的共同体，员工认同并实践着公司倡导的“求实、诚信、和谐、勤奋”的价值观和“以客为尊，服务领先”的经营理念，创造国内一流工程公司的总体目标。他们广泛开展的以生产经营为中心和“雇员、竞争、学习、效率、责任”五个意识的宣传教育活动、“学身边人，讲身边事”活动、“我同公司共成长”活动等，都激励着员工的工作热情。

　　市场开发人员承受着各种压力，四处奔波；参加投标的员工，通宵达旦、夜以继日；管理技术人员晚上审图纸，白天查现场；部室员工下了火车就进施工现场，早已习惯成自然；一线工人夏日汗水洗衣，严冬顶着严寒奋战在工地。他们用行动谱写着一篇篇动人的故事：北京中芯项目部祁克平患胸膜炎四个月，确诊前20多天连续发烧，但他没有住院，没有离开工地一天；王浩军在太平洋项目最吃紧的时候，爱人骨折，三岁孩子无人照顾，面对两难，他选择了留在工地……

　　“建安”企业，是艰苦的代名词，是常年流动在外的同义语。在这样的环境中员工能够这样勤奋、执著、奉献和付出，源自于对企业深深的热爱，源自于浓浓的文化氛围，也源自于他们对未来的期盼和对成长的追求。

　　中电四公司没有辜负员工的一片赤诚之心，公司性质变了，员工身份变了，但人格平等的关系没有变，团结友爱的感情没有变，尊重爱护员工的传统没有变。公司一直实实在在地关心员工生活，改善工作条件，创造成长环境。

　　中电四公司建立了新的薪酬体系，把员工安全、健康放在了并列的位置，食堂、宿舍、厕所、洗澡等生活设施及文化设施一应俱全，党委、工会深入基层，常年进行拉网式沟通，建立了服务热线，拓展了交流渠道，对员工提出的问题及时研究解决，最大限度解决员工后顾之忧。

　　随着市场经济的发展和社会竞争的加剧，员工增强自身谋生能力的愿望日益强烈。公司通过职位设计为管理、技术人员和一线工人建立了各个层面的上升通道，帮助每个员工进行职业生涯规划，为新员工配备指导老师开展传帮带。建立了技术人员培训中心和工人操作技能培训基地，采取请进来，走出去，集中和分散等多种方式，大面积开展员工培训。采取特事特办的方式，加大各类高端人才的引进，使他们在承担专业工作的同时承担培训任务，发挥他们独当一面和带动一片的作用。一批懂管理、懂技术、会外语、会电脑，熟悉工程国际运作方式，能与外国专家直接交流沟通的优秀人才脱颖而出。

　　以人为本，造就了中电四公司这个特殊的群体，这个特殊群体用智慧和双手绘出了公司有人气、员工有朝气、工作有生气、发展有底气的兴旺景象，奠定了公司持续、快速、稳定发展的坚实基础。

　　展望未来，中电四公司深刻认识到，“建安”市场的竞争只有冠军，没有亚军。随着国际知名公司的快速涌入和民营企业的蓬勃发展，“建安”市场的竞争将日益加剧。中电人决心向着产业链的上游领域快速提升，向着国内一流工程公司的目标快速冲刺，抢占行业制高点。