云天化: 在强盛的道路上疾行

　　图为云天化总部

　　云南影响力榜·企业

　　云天化集团有限责任公司

　　重要排名：

　　高浓度磷复肥生产能力亚洲第一，世界第三；黄磷生产能力全国第一；磷矿采选能力全国第一；合成氨、尿素装置单套生产能力全国第一。

　　位于昆明滇池路上的云天化总部以一组恢宏大气、充满着工业元素的银灰色建筑吸引着每一个路过者的目光。而其门前一组由巨大碗形和直刺云霄的筷形组成的国际会议中心，更是让人过目难忘。“碗和筷子说明我们的产品与农业和农民息息相关。”云天化一位负责人曾经说过。其实，这将云天化“立根大地，志搏云天”的企业理念含蓄又形象地展示出来。

　　云天化这个以氮肥起家的云南本土企业经过几年潜心打拼，早已改变了单一的产业结构，形成以化肥产业为主，有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选和磷化工齐头并进的五大产业结构。今年云天化集团预计可实现销售收入100亿元；到2007年底，力争年销售收入在2004年基础上翻一番达到150亿元，化肥产品特别是磷复肥产品形成全球名列前茅的产能规模，同时带动其他产业的发展，形成在国内外具有比较优势的产业结构；到2010年销售收入再翻一番达到300亿元。

　　先天不足成就后天优势

　　12月13日，云天化传出喜讯：其合成氨和尿素装置在打破了由自己首创的全国同类装置连续运转天数全国最高纪录后一个月，又打破了连续运转３４５天的世界纪录。这标志着云天化达到了大化肥行业同类装置优质高效生产世界先进水平。这其实是云天化多年来坚持管理创新和技术创新而收获的一个硕果，也是在中国大化肥行业广为流传的云天化传奇中的冰山之一角。

　　“云天化的业绩是管理出来的，云天化的传奇是逼出来的。”在云天化无论新、老职工对此都很认同。的确，云天化建厂之初就“先天不足”。１９７４年，国务院计划用４３亿美元进口一批大化肥装置和乙烯装置。经过云南省委、省政府的积极争取，把原定给四川的一套装置划给云南。天然气是生产合成氨的主要原料，可是，云南没有天然气。经过多方筹措和努力，在滇、川交界处建设了云南天然气化工厂，天然气供应由四川输送，电力也由四川提供。当时有人打趣这是“用四川的奶养着云南的娃娃”，而从另一方面说，这个“娃娃”吃不吃得饱，长不长得壮的条件都在别人手上。由于西南地区大化肥厂相对集中，云天化又地处输气管网末端，天然气供应不足的矛盾十分突出，吃不饱成为建厂第一天就面临的问题。这种严峻的形势迫使云天化人眼睛向内，坚持不懈抓管理，敢为人先抓技术改造和技术创新，千方百计降低装置的能耗，有效地节约天然气，用尽可能少的天然气生产出尽可能多的化肥，提高企业经济效益，维持企业的生存，促进企业的发展。就这样，资源方面的劣势却激发出云天化人的创新精神，成为云天化在管理和技术创新方面的原动力。

　　“化工生产一秒钟都不能停，也不能出任何事故。为了防止夜班职工走神，什么情况算是打瞌睡已被细化到拉上窗帘的、闭眼的、趴在桌子上的这3个指标。”一位管理人员告诉记者，像这样的细化而可操作性又强的管理贯穿于云天化每一个管理环节中。在细而严的理念下，云天化全面构建起了一个以基本制度、管理制度和工作制度为主要内容的规章制度体系，建立起了以技术标准系统、管理标准系统和工作标准系统为主要内容的工作标准体系，为企业生产经营的顺利开展提供了坚实保障。

　　作为支撑云天化创新发展的两翼，除了管理创新之外，云天化还高度重视技术创新，云天化３０年的发展历程其实也是一个不断创新的历程。而其中很重要的一条经验就是：不迷信国外技术，敢在进口设备上动手术，在消化、吸收引进国外先进技术，开好、管好引进装置的基础上，坚持不懈地狠抓技术创新工作，坚定不移地走技术进步道路。在第一套装置试车期间，对外国人的设计进行的修改就达１８２处。３０年来，云天化舍得花大力、出巨资，坚持不懈搞改造。投产至今，云天化已累计投入４．５亿元资金，进行了２７２２项技术改造。

　　资本运作成就快速发展

　　1997年，云天化抓住时机，整体改制为云南省人民政府授权经营的国有独资有限责任公司。改制以后，企业在搞好生产经营的前提下，通过技术改造、新项目建设、资本运作和产业整合等重要手段，走低成本扩张的道路发展壮大企业。

　　在今年的企业家论坛上，云天化董事长董华应国资委要求重点交流了资本运作方面的经验，脱稿演讲的董华如数家珍，一组组数据脱口而出，将云天化资本运作的脉络描绘得相当清晰：1997年，发起组建云南云天化股份有限公司并上市。1999年，通过收购重庆国际复合材料有限公司股权进入玻纤产业。2000年，通过收购云南省红河磷肥厂进入磷复肥产业。2001年，云南省化工研究院整体进入云天化集团，成为云天化技术中心的核心业务机构。2002年，投资组建云南江川天湖化工有限公司，继续做大磷复肥产业。同年，投资组建云南天创科技有限公司，发展精细磷化工产业。2003年，通过实施行业整合，云南盐化股份有限公司、云南博源实业有限公司进入集团并托管云南红云氯碱有限公司，搭建了盐和盐化工业务平台。与此同时，云南富瑞化工有限公司进入集团，同时组建了云南天安化工有限公司，建设年产50万吨合成氨项目，为进一步做大做强磷复肥产业奠定基础。2005年，以股权收购的方式，控股云南马龙产业集团股份有限公司，进一步搭建了磷化工业务平台。2005年，云南省政府实施新一轮整合重组，云南云峰化学工业有限公司、中轻依兰（集团）有限公司、云南省化学工业建设公司、云南磷化集团有限公司、云南三环化工股份有限公司进入云天化集团。

　　就是通过这样的努力，云天化已经从一家产品单一的氮肥生产企业，发展成为今天以化肥为主业，以有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选和磷化工为重要发展方向，拥有69家全资、控股及参股子公司的母子公司体制的企业集团。集团拥有总资产200亿元，净资产87亿元，今年销售收入预计可达到100亿元，利润总额可达到13亿元以上，实现利税可达18亿元以上。与3年深化改革前相比，总资产增加了3.8倍，净资产增加了3.6倍，销售收入增加了7.4倍，实现利税和利润总额增加了10倍以上。形成了化肥、有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷化工五大产品系列和以化肥为主，相关多元的产业发展格局。

　　分流模式成就企业稳健

　　随着近年来集团的不断整合和发展，不断有企业加入到云天化这个大集体中，如何妥善处理好企业解困、脱困和富余员工的分流问题，成为企业稳健发展的关键。用什么方式和手段来激活困难企业这笔存量资源，从而为我所用，云天化面对新课题又一次创新。

　　而内部资产重组、分流员工的红云模式可说是其中的得意之笔。红云氯碱累计负债2.4亿元，累计亏损近1亿元，净资产负2000多万元。2003年9月省政府决定由云天化集团托管。云天化托管红云氯碱后，在认真进行尽职调整的基础上，制定了以资产流动为切入点，通过资产重组实现业务重组和员工分流，以时间换空间，分兵突围，分步到位，最终通过发展来解决红云氯碱脱困的总体思路。按照这一思路，首先，通过偿还一部分银行贷款，使其资产解冻，为内部重组创造条件，然后进行“三步重组”。

　　第一步，把其生产经营资产通过收购装进云南盐化股份有限公司，这一重组一石三鸟，一是成立了云南盐化天塑分公司，为上市搭建了PVC和烧碱业务平台；二是按照人随资产走的原则，解决了近800名员工的分流安置问题；三是为红云氯碱筹到了一批资金来解决历史遗留问题，进行内部改革。

　　第二步，把红云氯碱的公用工程通过承债式收购装进云南盐化天塑分公司，形成完整的资产结构，再分流420名员工，在整合过程中还通过承债方式消化了一部分债务。

　　第三步，对存量的农药资源进行重组，对剩余的200多人也进行了分流。通过三步走的方式较好地解决了红云氯碱较为突出的员工分流问题，同时，也有效地处置了部分债务，为最终通过发展彻底解决红云氯碱问题奠定了基础。

　　另一个值得一提的是大黄磷模式，云天化提出“以增量带存量，先实物、后价值，分类重组，分块搞活，以局部盘活带动整体盘活”的思路。第一步先投资建设年产50万吨合成氨项目，盘活土地等部分存量资产，同时通过股权划转的方式搭建富瑞化工的磷复肥产业平台，再由富瑞租赁大黄磷湿法磷酸和重钙资产。一方面为做大磷复肥产业构建业务平台，接着按人随资产走的原则分流大黄磷一部分员工。第二步抓紧“836”等重点工程建设，同时由云天化控股的天创科技租赁宝益公司资产，热法磷酸和黄磷装置划入马龙产业发展磷化工，同时再分流一部分员工。第三步利用国家优惠政策对大黄磷资产价值进行缩水，最终解决资产结构和负债问题，然后再由云天化进行必要投入和二次重组，使整个大黄磷的发展步入良性循环轨道。

　　云天化通过不断发展，在不断探索中带动一批困难企业走出了困境，完成了集团部分困难企业脱困、解困和冗员分流的目标，实现了社会效益和经济效益的双赢。

　　张敏 王新南（春城晚报）