云南烟草红云集团将于06年1月1日正式运转

　　2005年11月8日，倍受社会各界瞩目的红云集团在云南昆明挂牌成立。经过近两个月紧张而又周密的筹备，2006年1月1号，红云集团将进入正常的运行。作为烟草行业首家由工厂制转变为公司制的母子公司试点单位，红云集团的发展方向和运作模式成为行业内外关注的焦点，也引起媒体的高度关注。

　　日前，记者专程到红云集团采访，以朱绍明总裁为首的集团总裁班子集体接受了我

们的采访，一个开放、高效、制度完善、管理科学、充满活力而又步履稳健的现代企业跃然面前。

　　清醒认识行业发展现状正确把握机遇与挑战

　　近年来，国际国内烟草形势发生着急剧深刻的变化，全球卷烟一亿一千万箱左右的消费总量已基本饱和，几大跨国烟草公司的全球性并购力度不断加大，垄断地位和知名品牌集中度持续提高。2004年，奥驰亚、英美等六家主要跨国公司占全球卷烟市场的比重已达46％，借助中国加入WTO后过渡期临近结束，烟草巨头凭借雄厚资本、低廉的制造成本、先进的营销手段和科研水平，正加快进入中国市场，国内市场国际化的竞争格局正在形成。从国内看，随着联合重组步伐的加快及《百牌号目录》的实施，我国卷烟生产和品牌集中度迅速提高，2004年底卷烟工业企业已整合为57家，卷烟品牌减少到425个，规模过百万箱的企业16家，规模过百万箱的品牌3个，截止目前，工业企业又进一步整合到44家，卷烟品牌年底将缩减为约230个左右，规模过百万箱的品牌将有6个左右，以红塔、红云和红河为核心的"滇系"，以京津沪三家烟草企业整合成的"沪系"，以长沙、常德为代表的"湘系"，"三系"格局已基本形成。随着国务院57号文件的贯彻落实，组建烟草大企业、大集团还将提速，市场竞争已由单体企业转向群体企业间的竞争，由产品转向品牌的竞争，呈现出以下几个竞争特点：一是竞争由多牌号向少牌号集中转变，竞争热点向中高端市场转变，名优高中档卷烟将进一步扩张；二是国外卷烟品牌的市场份额将有所增加；三是竞争层面由价格、包装等向品牌内涵方向转变，更加注重内在质量和吸味；四是烤烟型卷烟仍将占绝对主导地位，混合型卷烟市场份额将逐渐增加，低焦油卷烟将有较快增长。今后的市场是大企业的对话，大品牌的角逐，要在新的竞争中胜出，必须在更高层次、更高水平上推进企业联合重组，实现"做精做强做大品牌、做实做强做大企业"的跨越式发展。

　　从红云集团的情况看，昆曲两厂通过强强合并改制，已经出现了"三优"、"三好"的难得机遇，"三优"主要为：一是规模优势，240多万箱的计划资源列全国第2，近300万箱的品牌市场规模列全国第1，进一步拓展了集团发展空间；二是品牌优势，集团拥有10个"百牌号"产品，单品牌产销量"云烟"、"红山茶"、"春城"过50万箱、"石林"过40万箱、"吉庆"近40万箱，具备了成长为大品牌的基本条件；三是原料优势，集团烟叶基地规模和质量位居全国前列，整合后原料资源保障能力将明显提升。"三好"具体指：一是好政策，国家发改委等部门《关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化企业改革的意见》明确提出要"推进卷烟工业企业联合重组，培育大型企业集团，组建全国统一的销售网络，推进大市场的形成"，宏观政策的贯彻落实将为重点骨干企业提供良好的发展机遇；二是好机制，国家局以市场为取向的改革调控，必将进一步提高烟草市场化水平，大企业、大品牌将赢得宝贵的再增长空间；三是好环境，建立公司法人治理结构是卷烟工业管理体制改革的重点，红云集团作为行业第一家试点单位，自始至终得到国家局、省市党委政府及云南中烟工业公司的高度重视，全国销区对集团前景看好，在行业主导方针指引下，红云集团的发展已形成政府关注、消费者支持、舆论推动的良好氛围。

　　但同时，红云集团清醒地认识到，重组不一定就等于进步，不一定就等于发展，企业规模与其效益并不一定就是正比关系。红云集团依然面临着吸烟与健康、建立和完善法人治理结构以及原料、市场、人才等多重压力和挑战。

　　做好"四个确保"、"五项增强"为十一五规划开好头 起好步

　　面对难得的发展机遇和严峻的市场考验，红云集团审时度势、上下一心，把工作重点放在了培育新的经济增长点，增强发展后劲和竞争实力，大力构建"和谐红云"，确保集团平稳协调可持续发展上，提出要讲求协调，讲求质量，讲求效益，走节约增长型、科技增长型发展之路，并确定了2006年的主要任务目标：生产卷烟243.5万箱，品牌市场规模要达到300 万箱；2006年集团实现税利要在2005年的基础上同比增长8%。

　　围绕这个关乎红云集团自身发展、关乎云南卷烟工业发展、乃至云南省经济社会发展的任务目标，结合贯彻落实十六届五中全会精神，红云集团把2006年的工作重点总结为"四个确保"和"五项增强"。即：立足科学发展，确保集团平稳持续增长；完善体制机制，确保提升集团执行力；着力自主创新，确保集团发展有新的增长点；加强内部监管，确保集团运行规范高效；高度关注市场，增强营销保障能力；优化原料资源，增强烟叶保障能力；整合生产要素，增强质量保障能力；坚持以人为本，增强人才保障能力；推进文明建设，增强构建"和谐红云"保障能力。

　　在这些看似枯燥的条目中，其实包含着许多亮点：

　　——以工厂制向公司制转变为契机，再造并优化组织结构，变金字塔状的层级结构为扁平化结构。目前，红云集团的组织架构已基本确定，党政分开、结构简化、人员精干。通过扁平化，解决集团战略定位、组织优化和内部管控问题；使集团总部成为行动的集团总部，使之最灵活、最快速地应对市场环境的千变万化，起到促成业务革新与成长的作用，真正做到让大象跳舞，避免红云集团因规模大、管理跨度大而染上大企业病、异化为迟钝愚笨的"恐龙"。

　　——在扁平化管理的基础上，通过强化内部控制、加强内部审计和内部监督，解决管理幅度增加和对下授权可能导致的道德风险及逆向选择。由于内部控制制度的建立和运作，使充分授权成为可能，从而将集团的扁平化管理界定为有控制的分权，做到"集而不死、分而有序"。

　　——在扁平化管理的基础上，设置跨部门委员会或领导小组，如安全生产委员会、宣传策划领导小组、招投标领导小组、 薪酬管理委员会、 投资管理委员会、 预算管理委员会等，实现业务流程再造、资源整合配置与业务协同之间的有机结合，形成决策科学、管理有序、政令畅通、分工负责、执行有力的规范化运行机制，提升集团运营绩效和发展潜力。

　　——以市场需求为导向，整合品牌优势，围绕"做精云烟、小熊猫，做强红山茶、石林，做稳春城、吉庆，做响香格里拉、福牌"的品牌战略，力争通过3－5年努力，将"云烟"打造成为年创利税过百亿的强势精品牌。

　　——紧紧围绕"培育良种、特色工艺、调香技术、减害降焦"四大战略课题，明确集团技术创新方向和重点攻关项目，加大技术整合力度，探索从知识创新到科技创新再到成果产业化的传导机制和核心加工技术体系，真正形成具有集团自主知识产权的核心技术，向科学技术要竞争实力，向品牌的科技附加值要增长潜力；目前，集团正在积极准备向中、高端市场新推四个产品：15元/盒的硬包异型云烟、10元/盒的软包"云烟"、高结构"福牌"和中档"小熊猫"，这将成为红云集团市场拓展中新的亮点和卖点，也是对红云集团自主创新能力的一次检阅。

　　同时，红云集团主项目--昆烟易地技改工程自11月8日奠基后各项工作正按照 "一流品牌、一流管理、一流技术"的要求，争分夺秒，稳步推进。到2008 年技改基本完成后，昆烟新厂区的产能将达到150万箱，贯穿其中的装备技术、信息技术、管理技术、工艺技术等一系列现代科技和理念的新成果，将促使红云集团的竞争实力得到质的提升。

　　——以人才作为集团发展之本。为增强集团发展后劲，红云集团提出，要切实做到"三个留人"：一是事业留人，二是感情留人，三是待遇留人。以德才定取舍，以发展论功过，以绩效分高下，让各方面的人才在集团起步时就看到希望，获得机会，找到舞台，施展才干，巩固集团发展的人才支撑。

　　和谐红云 扬帆启航

　　在采访中，红云集团负责人谈到：国家局领导多次强调指出，红云集团的成功组建是中国烟草改革的方向，是中国烟草工业的希望所在，是中国烟草工业建立现代企业制度和产权制度改革的标志性事件，对中国烟草提高总体竞争实力、保持平稳发展具有非常重要的意义，非常希望红云集团能够肩负起中国烟草持续发展战略的脊梁，这对红云集团的全体干部职工而言，是一种荣誉和期盼，但更意味着压力和重任。红云集团以长远眼光谋划发展，以全局意识统筹发展，以科学态度抓好发展，更以文化为先导做好人心整合工作，围绕"上上下下红云人、里里外外大和谐"的整合目标，结合实际深入开展"我为红云添光彩"、"红云是我家，发展靠大家"等大讨论活动，加强对干部职工宣传教育，牢固树立"国家利益至上、消费者利益至上"的共同价值观，引导集团上下妥善处理好个人利益与集体利益、局部利益与集团利益的关系，处理好职位、待遇、心态等问题，消除职工困惑，理顺职工情绪，凝聚职工心劲，鼓舞职工斗志。目前，集团广大干部职工心齐、气顺、劲足，"和谐红云"的氛围正在逐步形成，聚精会神搞好建设，一心一意谋求发展已经成为集团上下的共识，2005年的153亿元税利目标也将顺利实现。