人人乐创造“创富神话”

http://www.sina.com.cn 2006年01月02日15:58 深圳晚报

　　新南山新商圈系列报道之十一

　　人人乐创造“创富神话”

　　成立仅9年已成为拥有数十家大型购物广场的商业企业集团，发展足迹遍布全国

　　本报记者马琳洁／文吴永东／图

　　人人乐是个典型的“草根”：1996年4月，何金明和另一家公司各出资250万元，在深圳南山区创办了第一家人人乐购物广场。当时这个只有2600平方米的中型超市，仅经营数千种产品，何金明每天骑一辆破旧的单车跑业务，为了经营生鲜，他还骑车奔波到几公里外的养鱼池塘撒网捕鱼，亲手称量好后运回超市。

　　此后，人人乐创造了“创富神话”：9年的时间，发展到拥有数十家大型购物广场的商业企业集团，营业面积已超过50万平方米；从深圳一个城市发展到华南、西南、西北、华北共12个大中城市，拥有近数十家连锁零售企业的大型企业集团，并在全国零售市场中建立了良好的经营网络。

　　拼命地学习对手

　　人人乐成立之初可谓“生不逢时”：刚出生便“不幸”落在了沃尔玛与家乐福两大巨头夹击中，但是，在与两大巨头的“肉搏战”中，人人乐出人意料地长大了。

　　何金明说：“我们学习沃尔玛的规范、家乐福的灵活和伊藤洋华堂的精细，然后我们博取众长，加上自己的优势，在‘与狼共舞’的夹缝中成长。”

　　在学习家乐福后，人人乐对卖场进行整修，在设计、施工、布置及商品陈列上狠下功夫；并认识到家乐福有强大的采购能力和与供应商谈判的能力，而人人乐在品种、价格及促销手段方面都比家乐福反应慢半拍。

　　于是，人人乐抓紧时间学习。

　　在与沃尔玛的过招中，人人乐学到了沃尔玛的规范管理，经营理念方面的独特性，即尊重个人、服务顾客、追求卓越；工作方面的条理性和细化；并建立员工激励制度和培养企业文化。

　　当然，在与世界两大零售巨头的竞争中，人人乐学到了更多的东西，为以后的发展打下了坚实的基础。

　　草根向“新贵”转变

　　在深圳扎根后，人人乐开始着手拓展自己的天空：他们用两个“5年计划”来总结过去展望未来，即1996年到2000年是向外资公司学习竞争的阶段，2000年到2005年则是自我发展的阶段。

　　于是，人人乐集团在扩张中舍弃了一些能快速赢利的很有诱惑力的城市，创造了独特的“走中部炸两翼”战略，即在华南、西南、西北、华北四个战略要地先占稳，在这些区域中心发展成熟时，再以此为基地向两边拓展。比如西北区域就先占领西安；华北区域就避开北京，先攻天津；暂时避开经营成本偏高的华东。

　　1996年4月始，人人乐从弱到强，年销售额始终保持平均78％以上的高增长率。连年被评为全国商业优质服务先进单位、诚信企业，广东省诚信单位、重合同守信用企业，深圳市工商百强企业、商业先进单位、质量信誉保证品牌企业、守法纳税大户以及消费者喜爱的名牌商场。2000年跨入广东省大型连锁商业企业前列，2001年跃居中国连锁百强第18位，进入中国企业500强。

　　人人乐在其网站上写着：“责任，凝聚力量；文化，铸就精神。”

　　这就是他们的总结。

　　抢滩“专业零售百货”

　　早在1999年，人人乐就已开始运行超市加百货的模式，他们的福田店、惠州店就在积累此方面的经验，其中惠州店超商各占50％。

　　何金明说，在资源、团队和经验方面，人人乐已经可以开独立的百货店了。于是人人乐不仅投巨资在深圳南山区开设第一家崇尚百货，并已经成立了专门的崇尚百货公司，便于今后把百货做大。

　　按照人人乐的说法：百货是源于满足消费者对于时尚的追求，超市是为了满足人们的日常生活需要。

　　2005年1月开业的崇尚百货定位中高档百货，专攻时尚百货，既超越了传统大众化百货，营业面积达2.5万平方米，扼守南山商业咽喉，独享西部物流、人流双重优势。

　　有专家认为，实践证明，崇尚百货为该地区带来急剧飙升的人气指数、商业指数和无可比拟的时尚都市魅力，对丰富南山中心区商业业态，提升南山商业档次，均起到巨大作用，并相信人人乐人能为南山的商业发展再次做出积极的贡献。

　　南山区经贸局副局长刘天华是这样评价崇尚百货的：“崇尚百货的进驻，带动了创业商圈周边的配套日益完善，预示着南山商业中心区的春天已经到来。”