“价格屠夫”黄光裕如何打造国美

　　□特约记者曾厉

　　“他一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，你不可能和他有平等对话的权利 。”这是国美的一场高层人才招聘面试会，主考官是由黄光裕亲自带队的十几位总监及总经理们，被试者是由猎头从同行企业 推荐过来的一位候选人。“这是我几十年工作经历中最紧张的一次面试。”这位在行业中有着一定知名度的候选人

事后感慨说 ，“走南闯北几十年，我也和不少大老板直接共过事，但是黄是最不可捉摸的人。”

　　“你不必问我黄老板的事情，外面对他的了解也许比我们企业内部员工对他的了解更多。”一位国美的中层经理诚恳 地对记者说。“每天他藏在他那深如宫殿的办公室里，除了5大中心的总监能和他直接讲话，下面的人很少能见到他。”

　　这是怎样一个神秘莫测的人？这个以超过百亿的身价而成为胡润版2004年中国富豪排名榜首富的人，为什么他的 一声咳嗽，能让上游的家电制造商们心跳加快，而他的每一家新店开张，能引发数千民众连夜排队抢购？为什么人们对他有着 各种各样的称呼——价格屠夫，或者是资本高手？

　　黄光裕，国美集团董事长、总裁，105亿身价的首富，一个初中尚未毕业的17岁少年，经过18年的浴血打拼， 白手起家，创造了一个不可思议的财富帝国。从一个昔日为人轻视的小商贩，到今天亿万人瞩目的首富，这一路是怎样的机缘 与计谋，成就了他的今天？什么又将是他明天前进路上的羁绊？人们有着太多太多的好奇！

　　屠刀初起

　　黄光裕出生于1969年。小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，黄 光裕16岁初中未毕业就辍学了，跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。广东潮汕一带人似乎有着经商的天赋 ，那里产出过大数量的企业家、大富豪，其中包括大实业家李嘉诚。黄光裕把李嘉诚作为他学习的榜样之一。当然，在他为生 计而苦苦挣扎的青少年时期，他是断没有设想过有一天也能成为众人羡仰的大富翁。

　　1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又连贷 带借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼。先 卖服装，后来改卖进口电器。

　　1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售 ，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。黄光裕之所 以采用“薄利多销”，并不是源于某个商学院的教案指导，而是出于一种原始的生意人的精明，也是初期为了打开市场，不得 不为的举动。

　　1992年，珠市口100平米的“国美电器店”早已发展为大型电器商城，同时，黄光裕在北京地区初步进行连锁 经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。

　　到1993年时，已经发展至五六家国美电器连锁店，而黄氏兄弟的财富增长后，因为经营理念的不同，黄氏两兄弟 分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。

　　磨刀霍霍

　　24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富

　　分析黄光裕之所以取得今天的成就，可以总结出以下几方面的经验：

　　首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。 他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地 域发展……自国美创立后的18年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自 己积累了原始的财富。

　　国美发展史上有三个关键点，也是黄光裕的三次创新：

　　首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此 举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。

　　第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。黄光裕 感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内 品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。

　　第三次，是在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始，上海、成都……一路攻城掠地， 迄今国美在全国40多家城市有了自己的“势力”。

　　黄光裕的创新思路体现在国美经营的每一步。虽然国美的成名起源于它的“低价格”，而在上世纪九十年代，厂家、 商家大打价格战时，国美又提出了“免费送货上门”、上门安装调试、800免费电话服务等举措，这些举措的实施使国美的 售后服务比一些大商场还周全，大大提升了国美的竞争力。

　　低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上他也下足了功夫：“当时洗衣机、彩电 等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从 他手里把货拿过来。”为了寻找价廉物美的“好商品”，国美是不是和当时很多的家电零售商们一样，从广东番禺一带贩卖了 一些走私货？黄本人一直不正面回答，但坊间对此传闻很多。

　　其次，得益于快速扩张的业务模式。从1993年起，国美开始在北京开设连锁店，到1995年已经拥有了10家 店。到1999年，黄光裕不再满足于北京市场的成就，从天津开始，拉起了全国扩张的大旗。从此，几乎每一个月就有两家 国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。同时，国美电器的商品种类也不断扩展，有彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电 、通信、IT等。2004年，国美又增设了数码产品、音像制品等。

　　经过这些年迅猛的全国性扩张，国美已经织就了一张疏而不漏的“零售大网”。凭借着这张网，黄光裕有了足够的资 本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。因此国美被众多的厂家称为“价格屠夫”、“价格杀手 ”，也成了他们眼中“最可怕的人”。

　　按照黄光裕的规划，2008年，国美将实现销售1200亿元，是2004年的5倍，并从目前全球家电零售第2 3位的排名跨入销售过百亿美元的第一阵营。看来，“黄光裕仍然需要高举价格屠刀”前行。

　　-对话-

　　黄光裕：只要有三分把握我就做

　　问：最初你是怎么决定要进入家电零售这一行的？

　　黄光裕(简称黄)：家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。

　　最初我包下位于前门珠市口黄金商业地段的“国美服装店”生意并没有预期的红火，因为“服装有款式、面料、质地 、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快”，我不太懂，而且也没有兴趣去学。当时，我发现当时的家电销售是卖方 市场，只要找到货源，转手就能卖钱，而且相对于服装，家电是扩展性最好的商品。那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们 的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还 比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。

　　问：国美在扩张过程中有过失误吗？

　　黄：当然有过。不过，我们要能够从失误中学习。记忆比较深的就是国美王府井商城败走麦城。

　　1996年初，营业面积达3000平米的国美电器王府井商城开业，黄金地段、精美

　　王府井商城的选址失误，我意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要。1998年，我们组织编写了《国美经营管 理手册》。其中，选址标准总结为：

　　1.面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。

　　2.楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。

　　3.交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

　　4.期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。

　　《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城 市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。

　　问：国美一直坚持了“薄利多销”的商业宗旨。国美扩张，所用手段并不复杂，是你们一贯坚持的“薄利多销“政策 ：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场。所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢 购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略，哪怕国美从最初的一家小门店 发展到今天在全国各地拥有200多间卖场，哪怕业务领域从家电零售扩展到

　　黄：国美所售商品之所以能比竞争对手低得多，一方面是通过直接从厂家进货，省略中间环节，降低了成本；另一方 面，也有赖于国美的规模，我们通过自己的渠道优势而尽可能压低厂商的供货价格。

　　通常，销售商为了减少资金占压，也为了降低经营风险，和厂家合作多为代销制。但在1999年，当国美对销售国 产品牌有了一定经验后，我们与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美则承担相当大的销售量 。这种与生产厂家直接签订的、数千万元甚至上亿元的销售大单，对每一个厂家都是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低 的价格拿到货。

　　勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。销量越大，进 价越低，进价越低，销量越大。这就形成了国美低价扩张的良性循环。

　　问：你评价自己是一个什么性格的人？

　　黄：说不好。但我知道自己是一个快速行动的人。有想法马上做，发现不对马上改。做得好，马上赏，做不好马上罚 。我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情， 我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。

　　公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会 继续调整。

　　问：国美高层的人事变动频繁是很多人所熟知的，你对此有何评论或解释？

　　黄：我不认为国美的人事变动比别的企业更频繁。但是，对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时 间，可以互相熟悉。国美在发展过程中，也培养了很多的人才，现在同业中的一些高层管理人员，他们中有一部分人都有过在 国美的工作经历吧。

　　对于人事的变动，我的出发点还是为了整个公司集团的利益。对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制 。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。