从一个理念开始，“上海实业”执着投资溶瘤病毒新药研发，终获成功——眼光魄力耐心助推上市之路

　　■文/本报记者张懿

　　从一个理念，到成为全球第一个上市的溶瘤病毒新药，三维公司总裁胡放用了整整7年。与此同时，三维公司的控股方“上海实业”也等了7年。

　　当人们感叹一个在美国无法成功的药物却在中国获得成功的同时，也有人问，为什

么是“上实”这样一家国资背景的公司，为什么是“上实”这家并不以医药闻名的综合性公司，能在新药的研发领域取得这样的成功？

　　实际上，对“上实”来说，近期在医药领域取得的突破并不只有H101。2005年，“上实”一共获得了3张国家一类新药证书，除H101外，还包括广东天普制药历时12年研发、治疗中风的新药“凯力康”，以及常州药业和二军大历时10年联合开发的抗肿瘤新药TNF。

　　所谓一类新药，指的是自主创新研制，并拥有自主知识产权的药品。自从2003年以来，国家一共只发批了25种一类新药。

　　眼光背后的魄力

　　回首过去的7年，三维总裁胡放最想感谢的就是“上实”。1998年底，上实向胡放投资3000万美元，直到今天，这仍然是国内对于生物医药最大的一笔风险投资。

　　胡放给记者讲述了两个背景，从中就可以看出这3000万美元的投资背后所蕴含的意义。

　　其一、1998年，香港正处于亚洲金融风暴的阴云之下，作为背靠内地、扎根香港的上海实业，在此时敢于投资，足见其魄力；其二、1998年，胡放研究的药物才刚刚申请专利，说白了就是“一张纸”，敢为“一张纸”作出创下国内之最的投资，足见其魄力。

　　上实董事长蔡来兴表示，之所以敢投、愿投，是因为“上实”管理层一直抱有一个理念：单个产品、某项业务总有它的生命周期，要实现企业的长期发展，必须不断推陈出新，用创新来保持企业长久的活力。

　　实际上，“上实”在决定投资H101之前，作了相当充分的准备。整个过程完全是参照国际化的规则来运作。

　　胡放告诉记者，为了了解H101的前景，“上实”最高层多次穿梭于美国、香港和内地，反复同国际顶级的咨询公司、行业大公司交流；为了了解研发团队，集团高层甚至与核心员工一个一个地面谈。战略上的远见，加上细节上的把关，使得“上实”和三维的团队之间建立起了充分的信任。

　　耐心背后的秘密

　　不久前，在“上实”宣布获得3个国家一类新药药证的同时，也宣布了一系列支持自主创新的重大举措：包括拿出500万元奖励3个一类新药研发团队的骨干；设立1亿元基金，支持原创药物的开发。同时，“上实”正在酝酿成立新药研发的中央研究院，整合旗下多家医药控股企业的研发力量。这一系列措施，体现了“上实”在制度层面上对于自主创新的支持力度。

　　新药研发需要一个大跨度的投入时间。为H101，“上实”整整投入了7年，其他2个药，也投入了相当长的时间。让“上实”如此坚持的秘密何在？

　　上实集团董事长蔡来兴告诉记者，这其中，“上实”的经验可以归结为三点：首先，由于“上实”总部设在香港，因此在一些制度的安排上比国内企业更为灵活。蔡来兴告诉记者：“我们可以为研发团队的领军人物设立期权，激励他们创新，现在，我们考虑把期权推广到境外上市母公司层面。”期权着眼于未来收益，成为了平衡短期与长期利益的最佳杠杆。其次，耐心也缘于企业本身的实力。对“上实”来说，把握好高风险的研发投入与稳健的现实收益之间的关系，是保持企业有能力持续创新的关键之一；公司内部把此定义为“产业经营、资本经营与知识经营”的有机结合。

　　此外，从投资三维以来，上实领导层保持着相对稳定的状态，也是“研发马拉松”能最终顺利撞线的重要因素。胡放告诉记者，如果中途“上实”班子有大的变动，H101就很可能夭折。

　　管与不管的度量

　　对于创新型企业的投资方来说，怎么管理自己的投资是一门大学问。

　　“上实”董事长蔡来兴向记者坦言：实际上，“上实”对三维的具体研发进程是无法管理的，如果过多干预，反而不利于研发的顺畅进行。“我们就是抓大方向，为一些阶段性目标定下时间节点。同时，要求他们定预算、写决算，并通过母公司的严格审查。此外，就是放手让他们干。”蔡来兴表示。

　　放手，最核心的就是给研发团队的思想“解套”。对此，胡放感慨颇多。

　　在“上实”投资之后，蔡来兴曾经请胡放和一批海外留学生吃饭。席间，蔡来兴问胡放“准备怎么发展”。胡放向记者回忆说。当时，凭借他在国内屡屡碰壁的“教训”，他告诉蔡来兴，自己将“稳扎稳打”。这当即被蔡否决了。“稳扎稳打”看起来似乎降低了风险，但是却失去了很多机会，要有所作为，必须跨越式发展。起先，三维的临床试验多半是跟美国方面的节奏。在调整了“稳扎稳打”的想法之后，三维创立出自己的一套试验方法，并最终超越了美国同行。“没有‘上实’，我们这个团队是不敢放手去做的。”胡放表示。为了帮助胡放专心于研究，“上实”还从公司抽调了几位经营人才，帮助胡放打理公司日常的生产和销售。

　　“H101的成功，并不单是我们研发团队的成功。”胡放说得很坦诚。

　　“总结国内那些失败的例子，我们觉得，那些也并非是研究人员个人的失败。”蔡来兴向记者表示。

　　从这两句话，不难读懂合作双方的那种默契。

　　短评

　　本报连续推出的“抗癌疫苗”H101的创新成功案例报道可以给人很多启示。

　　首先，H101的成功是新药自主创新模式的成功：从模仿开始，抓住机遇实现超越，再根据国际规则收购全球专利，这种将本地研发融入全球知识体系的策略值得借鉴。这是实现跨越式发展，同时完善自主创新能力的捷径之一。从基础研究开始直到最终的产业培育，完全自主完成是自主创新；而吸收他人的成果，通过再发现、再培育、再创造，并且得到知识产权，也是了不起的自主创新。眼下，发达国家纷纷在中国建立研发机构，就是向全球“借脑”战略的体现；我们也完全有理由考虑如何“站上巨人的肩膀”，并且最终站得更高。

　　另一方面，H101也是包括“上实”在内的全社会力量支持的结果。仅仅用眼光、魄力等描述“上实”的经验，可能还不够准确全面。应该看到，“上实”以及上海都有一套日益完善中的制度，制度的力度在于细节和执行，如何总结还需要思考。而关键之一应该在于，如何在制度上保证短期利益与创新的长期投入之间，能形成良性互动关系。创新活动尽管充满风险，但若能在全社会形成支持、鼓励创新的氛围，那么上海涌现出更多的“三维”和H101也是完全值得期待的。