家族企业：是世袭还是禅让

　　创业从来都是在磨难中造就，民营企业更是如此。白驹过隙，中国民企创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第 二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让民企烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让 ”？记者就这个问题采访了著名民营企业家——万和集团总裁卢楚隆。

　　世袭制：

　　任人唯亲可以获得稳定

　　记者：中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上，而90%以上的家族企业都选择子承父业的 “世袭制”换帅模式。卢总您是如何看待家族企业接班人问题的？

　　楚隆：在我国，民企传承一般有几种类型：一是子承父业型；二是与父辈一起创业型；三是两权(所有权与经营权) 分离型，即聘请职业经理人经营管理企业，即使后代也只接受父辈留下的财富却不参与企业管理；四是管理团队型。简单来说 ，就是“世袭”和“禅让”两种形式。

　　记者：既然中国家族企业子承父业现象如此普遍，这种形式有什么优势吗？

　　卢楚隆：

　　在中国，不论是企业接班人还是部门主要骨干的任用，很多家族企业都持相同观点，即“从企业中来，到企业中去” 。要想使企业进一步发展，他的接班人和核心成员必须对企业有足够的了解，目前万和几乎所有的高管，基本上都是从基层一 步一步培养起来的。他们认可万和的企业文化，同董事会成员相互信任，配合默契，这是一个企业得以生存和发展的基础。同 时，我们也提供各种机会让他们接受培训和学习，不断地提升自己。

　　禅让制：

　　中国职业经理人举步维艰

　　记者：尽管有着“空降兵”之称的职业经理人只是在为数不多的民企中具有举足轻重的地位，但这种模式却得到了业 内的认可。

　　卢楚隆：职业经理人在企业中的存在，可以使企业家从日常琐事中摆脱出来，集中精力搞好企业的经营决策。经理人 的职业化管理能促进企业制度规范化，大大降低管理的随意性、偏私性、模糊性，可以提高管理者与员工之间的规则共识度和 行为预期，进一步提高企业内部的协调运作效率。此外能给企业带来新的经营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、 民主性、可行性和理性化，增强企业的抗风险能力，保证企业快速平稳，形成可持续成长的机制。

　　记者：职业经理人在中国家族企业的生存状况并不乐观。

　　卢楚隆：曾有职业经理人表示，在现实中很多职业经理人不是非常乐意进入家族企业或者进入时间不长就跳槽，首要 原因在于无法适应老板的个人风格。在创业初期老板形成的事必躬亲的习惯，进入职业管理阶段以后难以改掉，虽然明知一抓 就死，却深怕一放就乱，所以处处干涉，既束缚了经理人的手脚，又让他们产生不被信任的感觉。另外，有些家族化企业实行 任人唯亲、内外有别的用人制度。这对非家族的职业经理人无疑是沉重的打击。

　　企业家族欲破难题

　　记者：据说卢总对家族企业和企业家族问题有很深的研究，能否谈谈您的观点？

　　卢楚隆：上百年来，家族企业之所以饱受非议，不是说家族企业就意味着落后，或者代表了落后的生产力，而是指那 些在思想上跳不出家族框架，在用人上唯亲不唯贤，在管理上容易定格趋于内向难以形成有效的开放系统，在经营上难以做长 价值链，即便能够做成一家大企业，但很难做到一个又一个大企业的联合并精诚合作，从而难以真正地做大做强。因此，我们 提出了企业家族的构想。

　　企业家族与家族企业正好相反，它不仅仅只看重家族是否赚钱，家族企业的市场份额是否做大，在短期内是否具有市 场

　　记者：企业家族和家族企业具体的区别在哪里？

　　卢楚隆：家族企业和企业家族的区别是，家族企业就是一个大企业，企业家族则是一个个大企业的联合，它既能独立 作战，也能互相配合，协同作战。因此，企业家族既要有很好的控制力，也要有一套能够使企业长期发展下去的机制。

　　处于二次创业的家族企业虽然拥有较为雄厚的资本，经济效益也较可观，但随着家族企业的不断发展，单一的产权随 着企业的规模和交易半径的扩展会产生一些与现代企业经营不相适应的机制现象。万和正在为改变这种局面做着自己的尝试。 比如，我们大量地引进家族以外的人力资源，并为他们提供了广阔的平台和空间，万和在加拿大的合伙公司Bradely的 总经理不仅和万和企业家族没有关系，还是一位美国人。

　　记者：万和企业家族采用的是怎样的一种管理模式？

　　卢楚隆：在股权结构方面，万和推出了“核心控股＋外部参股”的万和股份化新模式。这种模式既保证了家族核心成 员的绝对控股权，又实现了股权的多元化。万和