扬子石化“效能监察”生下6亿元“金蛋”

　　【龙虎网讯】“效能监察”对于很多中国企业来说并不陌生，但对于特大型中外合资企业，能不能搞效能监察？该怎么摘？国内还很少有这类企业“涉足”。总投资达195．8亿元的扬子巴斯夫一体化项目成了“第一个吃螃蟹的人”，不仅成立了效能监察小组，而且4年来效能监察产生的巨大效益让中方、外方都尝到了“甜头”。

　　让老外认同“效能监察”敢做“第一个吃螃蟹的人”

　　在特大型中外合资企业该怎样开展效能监察？对于一开始上任扬巴合资项目IMT项目主任的吴文信来说，心中也不免担忧，毕竟这是“前无范例、现无样本的事情”。吴文信说，合资企业如何加强管理，实现有效的监督，直接关系到合资合作事业的成败。在充分认识到效能监察同样也是合资公司自身管理和工程建设的需要后，2002年4月合资公司管理层决定对扬巴一体化合资项目开展效能监察。

　　虽然合资公司中方领导和母公司纪检监察部门有丰富的效能监察工作经验，但在合资公司如何做好效能监察，这本身也是一种尝试。吴文信说，“一开始，外方的人员并不能明白和接受效能监察这一新制度，于是我们将效能监察的文件、资料翻译成英文，便子外方的了解和认同，使外方总裁从不理解、误解，到理解、支持效能监察。为深入推进效能监察，有效地发挥效能监察的功能，使效健监察落到实处。”在合资公司领导层达成共识后，中方董事长和分方总裁在项目高层会议上亲自发动和部署效能监察，并明确了合资公司各级管理人员的责任，要求各级管理人员同时做好效能监察工作，加强管理与风险控制，使效能监察与各项管理活动“无鲽对接”，良性互动。

　　牵住“牛鼻子”，监察出效益

　　[节约投资]：总投资降低了12．5％

　　“效能监察的一个重要功能就是优化节约投资”。扬巴合资项目ITM项目主任吴文信说，扬巴一体化项目原来报批总投资为243．74亿元，后压缩为213亿元，降低了12．5％；建设投资由可研批准的214．35亿尽缩到195．83亿，降低了8，6％。原拟建污水处理厂，需3亿人民币，后来改为使用扬子石化母公司水厂的改造装置，节约了大笔工程投资费用。在如何压缩总投资上，还有一个重要措施就是签订“保护伞协议”，用于电气、仪表供货与商业服务。这样一来，由于产品基数大，价格优惠多，且备品备件都存在保税区内，实现了零库存；同时还集约和优化了供应商，有利于装置检修和备品备件管理，不仅大大降低了采购成本，也提高了系统的保障能力。

　　[规范制度]：项目主任只有100万美元的签字权

　　在节约投资的同时，效能监察使合资公司更加重视制度建设，一切都按制度办事，并随时纠正偏差，有效堵塞了漏洞。例如，合资公司有明确规定，250万美元以上的费用的支付，都必须经过董事长和总裁共同签字才能生效；项目主任只有100万美元的签字权；逐层都有严格的授权约定，互相制约，互相监督。在招投标程序和合同审批程序上，每个合同标的，从推荐委员会到审批委员会，从技术评标到商务评标，都严格按资质、能力、质量、安全、进度、标价等要素做全面的技术和商务比较，逐项评分，“背靠背”操作，做到“决策者不经办，经办者不决策，管技术的不管商务，管商，务的不管技术，从源头上预防和堵塞违法乱纪行为，成功地为扬巴项目选择了可以信任的国际和国内承包商。”

　　[保证质量]：按图纸差1厘米都不行

　　“对工程建设来说，时间就是效益，质量就是生命”。吴文信说，抓住效能监察这根主

　　线，安全质量部门在各个承包商间开展系列竞赛活动，以提高质量，紧抓安全，节约投资，缩短工期。在安全控制方面，扬巴一体化项目实现了累计1700万小时无

　　吴文信说了这样一个事例，过去工程建设过程中，有些部分长点、短点都是“无伤大

　　雅”的，并不影响工程验收，但实行效能监察后，所有工程都得按照图纸上规定的来，不能有一丝一毫的马虎，“我们的监察人员都是绝对的专家，你就是少了一厘米，都不会通过，要求重新来。”

　　效能监察工作推动了项目建设的顺利进行，吴文信自豪地告诉记者，2004年底扬巴一

　　体化项目实现了机械竣工；2005年6月实现

　　“效能监察”生下6亿元“金蛋”

　　 [扬于石化纪委书记张湘林]：效能监察让我们尝到了“甜头”

　　扬子石化党委副书记、纪委书记张湘林对于效能监察也是“痛并快乐着”，他对记者说；虽然效能监察的启动、一系列规范的建立都很艰辛甚至有些不为人知的“痛苦”，但看到最后的成效，这巨大的“甜头”还是让我们很开心。据张书记介绍，5年来，扬子石化共施行了209个效能监察项目，在前两年精简人员的前提下还专门成立了一个效能监察室，效能监察工作谪布企业产、供、销工程建设等管理的全过程，实践证明，前面付出的心血终于结出了硕果。据初步统计，公司前后5年靠效能监察节省投资和产生的效益就足足有6个亿，同时还避免了5000万元的经济损失。

　　 [扬巴总裁布铭邦博士]：效能监察有学习和适应的过程

　　对于带有很多中国特色的“效能监察”，外方的管理人员也从一开始的全盘拒绝到后来的逐渐接受并肯定。扬巴总裁布铭邦博士说：“效能监察有学习和适应的过程，我们是由来自不同国家、不同文化背景的人员组成的机构，大多数工程项目，由8个国际化大承包商承担，还有中国设计、施工承包商承担的，除了对所有项目通行的安全、质量、进度、预算费用控制外，我们用很多专业人员进行合同化管理。通过互相学习、互相适应的阶段之后，在效能监察体系、工具的帮助之下，我们取得了很好的成绩。由于实施效能监察，使我们对工作现状随时都有清醒的认识，可以随时进行风险方面的分析、控制。”