赢在和谐——建行阳泉分行打造现代商业银行纪略

　　2003年8月，建行阳泉分行行长张权给新班子定下了励精图治，打造区域内最具价值创造力和核心竞争力的现代商业银行的目标。而今，建行阳泉分行赢得首批全国文明候选单位的喜讯，像长了翅膀飞到了全市19个网点，飞到582名员工中。

　　员工——财富

　　行长语录：“员工是最宝贵的资源，只要坚持以人为本的理念，关爱、激励员工，每位员工都可以成为真正的人才。”

　　去年7月的一天，阳泉气温创下了高达41．7℃的历史纪录，行领导冒着酷暑带着防暑用品一家家网点挨个慰问，当得知一矿分理处空调出故障时，马上安排维修，且一直等到空调正常运转才离去。在一年一度的体检中，普通员工李建光被查出患有严重的肝病，正当家人一筹莫展之时，行领导带着3万多元救助金前来慰问。

　　投之以桃，报之以李，员工们以无私的付出回报着这份关爱。安全保卫部以优异成绩荣获省公安厅集体二等功，成了全省系统安全保卫战线排头兵。去年年三十下班时，当桃南分理处副主任王洋和大伙准备回家吃团圆饭时，却发现银行的门坏了，而在那个特殊时刻是绝对找不到维修工的。王洋毅然留了下来，在寒冷、寂寞、饥饿中度过了一个不同寻常的除夕夜。

　　问责——激励

　　对于银行来说，发展和风险像一对孪生兄弟，如影随行。在一些环节上，员工产生了怕出问题，怕担风险，不求有功，但求无过的消极思想。分行党委敏锐地洞察到了这一切，经过分析，迅速开出了一剂向“不作为”问责的良方。

　　“……两年的聘期并不是保质期，我要说，没有贡献度，没有作为，本身就是最大的过错……”这是行长在一次工作会议上的发言。在这次会上，一家个贷营销不力的基层行被点了名，一家存款业务徘徊不前的基层行被亮了黄牌。

　　2004年初，他们在总结历年考核办法的基础上推出了更为科学合理的一系列考核办法，对基层行班子实行《工作目标责任制》，突出经济增加值考核；对客户经理实行《客户经理责任制》，突出客户贡献度考核；在全省系统首家推出了《员工价值考评体系》，对员工的劳动成果、道德成果、知识成果进行客观公正的评价……

　　“有了问责和激励机制，有了公平竞争的平台，我觉得工作充满了挑战也充满了乐趣。”这是刚走上分行行长助理岗位的王德聪的肺腑之言。

　　数量——质量

　　截至去年底，阳泉分行全口径存款41．02亿元，比2004年增长7．7亿元，实现账面利润3658万元，信贷业务营销近两年来共申请到总额32．4亿元的授信额度。在这个年财政收入仅为27亿元的经济欠发达城市，他们的成绩令同业瞠目。因为这些骄人的数字是在近两年撤并19个机构网点，裁减320名员工的基础上取得的，用当地一位同业人士的话说是“有些反常”。

　　而更确切地描述应该是：阳泉分行在裁撤冗员、整合资源的同时，实施精品化发展战略，实现了超常规发展。

　　撤并低产低效网点是阳泉分行实行集约化经营的第一步，接下来的动作是：对五个分理处实行了扁平化管理，缩短了管理半径；全面启动全员培训工程，提升了员工履岗能力；充实客户经理队伍和柜面员工队伍……事实证明这些“加”的方法成功地抵消了“减”的因素。

　　精良产品、精高客户、精湛服务、精锐队伍、精品网点是阳泉分行精品化管理的五大元素；以个人

　　大刀阔斧撤并，精益求精雕琢，阳泉分行不仅没有因为撤并网点而产生“阵痛”，反而创下了令同行啧啧称奇的业绩，实现了质量、规模、效益的协调发展。

　　本报记者张庆胜 本报通讯员梁文平 张季强(来源：山西新闻网 山西日报网络编辑：张星秀)