第一资源

　　在红双喜股份有限公司，有一组反差悬殊的数字引人深思———

　　一方面，现有600多名在岗职工中，大专以上学历的人员不过41名，所占比例不到10%，且40岁以上的“老职工”占90%；

　　一方面，公司全员创新参与率高达90%，每年产品更新率30%，在乒乓器材领域里，

“红双喜DHS”成了世界冠军专用、顶级赛事专用、国际标准专用的代名词；

　　都说老国企人员年龄大、学历低，搞自主创新先天不足，红双喜是如何突破老国企人才瓶颈的？

　　人才是第一资源———红双喜的十年自主创新实践，牢牢把握住了这条至理的精髓所在。

　　悉尼中餐馆里诞“彩虹”

　　十年来，红双喜新产品层出不穷畅销世界，与董事长黄勇武的“不安分”性格大有关系。

　　去年9月，红双喜满产脱销，形势一片大好。黄勇武却“心有旁骛”地掀起了一场上上下下为公司找问题、图改进的全员大讨论，讨论主题：居危思进。“日子这么好过，还居危思进？”一开始好多职工这么说，等500多个有待改进的问题一条条摆在面前，汗颜了。

　　“居危思进，就是要时刻保持危机感不断创新！”作为红双喜领军人物，红双喜董事长黄勇武这样解释。

　　十年前他居危思进，带着满房间的读书笔记和满脑子的“不安分”思想，他草拟了五个老厂合并后的首部战略规划，言人所未言地提出“红双喜要聚焦一业，集中力量做大做强乒乓器材”，掀开了红双喜自主创新勇夺第一的历史新篇章。

　　八年前他居危思进，了解到专业队员已经开始选用更轻的底板和更硬的乒乓球，他毅然抛开死守计划经济时代“板重球软”老观念的国家标准，抛开当时行业权威部门颁发的“质量金奖”，率先推动红双喜硬球和轻型底板的研发生产，开创了红双喜“不要金奖要市场，抛开旧标创新标”的产品创新先河。

　　五年前他居危思进，在稳居“世界第一乒乓器材品牌”的地位后，又瞄准中国另两个强势体育项目羽毛球和举重，决策进军羽毛球器材和举重器材市场，如今红双喜101羽毛球已获得国际级专业羽毛球比赛入场券，红双喜举重杠铃已成为适用奥运会和世界举重锦标赛的“国际A级”，开拓出红双喜品牌价值可持续发展的新增长点……

　　作为红双喜领军人物，黄勇武不仅要做敢为人先的决策者，知人善任的管理者，也是个身体力行的创新实践者。

　　“红双喜DHS”品牌标识中“红”字的那根飘带，“狂飚王”底板手柄上那条几成防伪标识的美丽弧线，便是出自于美工出身的黄勇武的灵感创意。而最有代表性的，莫过于那个悉尼中餐馆里诞“彩虹”的故事：

　　2000年悉尼奥运会期间，国际乒联主席沙拉拉提出，红双喜可否想法对世乒赛的场地布置做点创新，让视觉更美观。球台是赛场上的视觉中心，要创新就从球台做起，而传统球台都是八条腿，能不能不用腿？黄勇武在观摩比赛间隙冥思苦想，中餐桌上搁筷子的瓷拱激发了灵感，倒过来就是一个赵州桥嘛，以拱代腿！马上就跑回酒店画草图，画到凌晨4点，等不及回国了，国际长途传真将草图发回公司让手下马上研制。

　　三年后，颠覆传统又继承传统的彩虹球台在2003年巴黎世乒赛上艳惊世界，继而风靡全球，普通彩虹球台一副8000元仍供不应求，特制的透明彩虹球台甚至创出了市场价8万元、拍卖价48万元的“天价”！

　　红双喜的经验告诉我们，推进企业的自主创新，关键看领导班子和领军人物，领军人物要有敢为人先的创新观念，要有居危思进的创新意识，更要身先士卒参与创新实践，才能发挥自主创新的核心带头作用。

　　聚之以利，授之以权

　　如何在创新实践中发掘、培养一批研发骨干，让他们撑起企业自主创新的脊梁？红双喜用的是十六字方针：聚之以利，授之以权，晓之以理，赋之以能。

　　楼世和，现任红双喜常务副总经理，全公司技术、销售、对外关系一肩挑，当年却只是个想远渡重洋另谋发展的小车工。

　　有一件事，让黄勇武对楼世和有了好感：那一年，国际乒乓球比赛已经软球换硬球，可国家标准还死守软球，黄勇武暗自授命"脑子活"的楼世和悄悄地摸索硬球工艺，没想到，手头硬球资料不全的他很快搞出了成品。

　　"他那时在车间做工人自己去读夜大学，这说明他'要'呀。如果把这种劲头用在计较公司利益上，就是个人才。"所以，当黄勇武得知楼世和已办好移民美国的手续，便一次次苦口婆心相劝，终于以"红双喜可以做到世界最好"的愿景与"你能够成为公司中坚"的诚意，留住了楼世和。

　　后来，楼世和率技术工人到乒乓球前第一品牌日本尼塔库学艺，回国后不仅制作出精密的日式设备，还改进优化了相关工艺和模具，反过来向尼塔库输出全套乒乓球生产设备；后来，楼世和大刀阔斧整顿销售队伍，推行末位淘汰，将全国42个销售代表削减到仅11人，把红双喜内销额从几千万元提升过亿元；后来，楼世和在国际乒联会议上舌战群商，力排众议，终于将红双喜大球标准确定为国际标准，又一次次合纵连横、再挫群雄，为红双喜争得一届届国际顶级赛事的赞助权……

　　杨熙春，红双喜公司第一位高级工程师，也是被黄勇武“从基层发掘出来的”。

　　这位开了几十年车床的老三届，被发现爱读书钻研、喜欢鼓捣橡胶的优点后，调到了红双喜产品技术研究所。要钱给钱，要人给人，要设备给设备，杨熙春带队先后研制出了前国手王涛使用的

　　G888套胶，针对王励勤技术特点的“狂飚2”套胶，针对刘国正技术特点的“狂飚3”套胶。去年，她又针对国家队手感最细腻、对套胶最挑剔的马琳的特点，开发“天极”套胶，为马琳在今年世乒赛预选赛上所向无敌“直通布莱梅”，助了一臂之力。如今，“天极”套胶还未投放市场，却已成为乒乓网

　　BBS上被追捧的热点……红双喜不仅擅长从“老职工”当中发掘自主创新人才，同样也善于让新人勇挑重担，创造业绩。

　　瞿英超，现任红双喜乒乓二厂技术副厂长，刚过而立之年。

　　1997年，小瞿从上海工程技术大学高分子专业毕业进红双喜二厂当技术员，正赶上全厂攻关木片染色课题，他的学科背景有了用武之地。他被委以重任，只身匹马上北京，飞日本，整半年鞍前马后组建起红双喜木片染色新流水线。

　　受当时社会潮流影响，1999年，瞿英超跳槽到了一家合资企业。红双喜领导下了死命令：“不惜一切代价请他回来！”五顾茅庐，许以重任，再加开全厂先河的补贴工资，瞿英超重回红双喜二厂。果然他不负众望，率领技术人员开发出狂飚系列底板7种，更新老底板8种，把成品拍从N级升级到F级，把胶皮利用率从过去的60%提高到90%，去年又力主引进了全公司第一条自动化数控机床流水线……

　　红双喜的经验告诉我们，选骏马要到赛马场上，必须在创新实践中发现人才、在创新活动中培养人才、在创新事业中凝聚人才，才能造就一支优秀的自主创新研发团队，才能锻造称职的新产品发明领军人物。

　　不采纳的也鼓励30元！

　　人人参与创新，创新至高无上，已成为红双喜深入骨髓的一种企业文化。

　　在红双喜二厂，有一个“燕尾槽”的自主创新故事广为流传：

　　2003年，又一批发往日本的红双喜球拍被大量退货。理由令人想不到：挑剔的日本代理商用一张薄纸测试球拍密合度，只要薄纸片能插进底板与手柄之间的缝隙，就是不合格产品。老问题了，日本方面的球拍退货率最高时达到30%。

　　谁能弥合那条小小“缝隙”，谁就立了大功。像以往许多工艺改进立项一样，全厂张榜求贤。揭榜的是退休工人施师傅，他心里就是不服气。

　　三个月冥思苦想，反复测试，施师傅终于找到了“填补”缝隙的诀窍———手柄与球拍密合不好，主要因为手柄是半椭圆形的，压槽压合时手柄受力不均。施师傅自制出一种可以上下摆动的燕尾型压槽，又在压槽两翼加两块橡胶皮，这样压槽就可以根据手柄形状调整角度和压力了。

　　“燕尾槽”方案一出，全厂振奋。厂长陈孙星、技术科杨灵、设备科陈善文等人又逐个细节地对“燕尾槽”作了改进完善，并在此基础上特制出球拍密合设备，把球拍密合的工艺时间缩减到原来的四分之一。很快，用新设备赶制的乒乓球拍发往日本，挑剔的日本商人服气了：所有货品全部合格，他们手里的薄纸片再也插不进红双喜制造的乒乓球拍！

　　“燕尾槽”的故事，只是红双喜全员参与创新的一个平常例子。

　　每一年，红双喜都要不惜重金请高参，到公司开各种扫盲班、培训班，上至企业管理电脑外文，下至木工描图设备原理，全员培训一一过关，让系统的理论夯实他们自主创新的基础；

　　每一年，红双喜都要安排一线员工到商店站柜台、到境外逛展会、到赛场看比赛，找顾客聊产品谈需求，让生动的市场触发他们自主创新的灵感；

　　每一年，红双喜都要将科研生产过程中的重点难点立项张榜，重金求解，用物质和精神的双重激励赋予员工自主创新的动力；

　　每一年，红双喜都要在一线工人中广泛征求工艺改进合理化建议，采纳者奖励500元并张榜表扬，不采纳的也鼓励30元。在这种“重在参与”的氛围下，红双喜人人以创新为己任，仅红双喜一厂每年收到的工人小改小革建议就多达三十几项，其中绝大多数运用到实际生产后，减轻了工人劳动强度，提高了生产效率。

　　红双喜的经验告诉我们：自主创新并不神秘，自主创新随处可在，只要激活员工的创新意识，挖掘员工的创新潜能，维护员工的创新利益，个体创新活力就会源源不断地迸发出来。

　　驿路梨花处处开。

　　王志彦本报记者何洛先、陈江