黄辉：由外而内改造企业

　　人物档案：黄辉，1962年11月生，福建人。1982年毕业于厦门大学计算机系，随后前往德国，在波恩大学先后获得应用数学及计算机系科学硕士，1989年获博士学位。

　　从1989年至1996年，在德国当时最大的化学及医药公司赫司特总部咨询部门工作，此后在普华欧洲公司任咨询高级经理。1996年，黄辉负责毕马威管理咨询（现改名为毕博管理咨询）公司在日本的业务，2001年被提升为毕马威全球高级副总裁，兼大中国区总裁。他

于2002年5月1日领导公司成功并购安达信在中国内地及香港的企业咨询业务，成为国内最大的管理咨询和系统集成公司。2003年7月，黄辉被提升为毕博公司全球执行副总裁。

　　黄辉还经常到主要大学及商学院授课，在杂志发表企业管理的文章。

　　2005年4月，黄辉从毕博辞职。11月，他正式加入中国本土的民营企业均瑶集团，任首席执行官。

　　2005年底的某一天，一个女孩跟我说，你知道吗，黄辉去均瑶做CEO了！言下之意，流露出对均瑶能挖到黄辉的诧异。这个女孩原来是在毕博的公关公司工作的，曾多次帮我约毕博的咨询专家作采访。不管四大（世界四大会计师事务所）还是五大（世界五大管理咨询公司），工作强度之大，都“不是人干的”，所以干了几年之后跳槽到所服务客户公司去，是一种惯例。但黄辉有些不同，一来毕博中国是他一手创办的，他在毕博的职位已经很高了，不是一般的合伙人，二来他去的是一家民营企业。

　　“到民企去”，黄辉在他担任常务理事的《中国企业家》杂志上发出这样的号召。这是新一轮“空降部队”热的信号吗？所有人都在观察黄辉。

　　而无论黄辉本人还是均瑶集团，似乎都乐意被以这样的角度观察。

　　梳理调整沟通

　　黄辉以CEO的身份正式进入均瑶有5个多月了，在此之前他还花了2个月担任外部顾问，一边调研，一边观察均瑶是否值得列入他的职业生涯。从27岁拿到博士学位之后的18年，黄辉都在跨国公司工作。

　　不过，黄辉在毕博即十分强调本土化战略，所以他对中国的民营企业并不陌生。

　　他首先着手拟定了一个均瑶集团全新的业务调整方案，对集团组织架构做了梳理，推行扁平化管理，专注于主业，调整班子。方案很快经董事会通过。黄辉认为，经过一个半月的实施后，效果明显。

　　这个方案把均瑶集团原先比较杂乱的主业整理成航空服务、零售百货（主要在江苏）、品牌营销（乳业和文化产品公司）三个板块，总括于现代服务业的框架下。以前的均瑶集团与许多赶多元化时髦的中国企业一样，什么都做，业务主线不明朗，品牌内涵不清晰，现任董事长王均金曾坦言，之前在美国，当有人问及均瑶的主业是什么时，怎么也说不清楚。有了“现代服务业”这个概念，就一目了然了。

　　从2月份开始，进一步调整每一块业务和它的经营团队，向以现代服务业为主要内容的方向转型。同时对集团文化理念作梳理，形成比较有特色、易于传播的文化特征，促进员工观念上的转变。

　　三大主业中，最有挑战性的是航空服务业。均瑶大手笔购并了另一家民营航空公司奥凯，正在进行的业务整合，将在5月份完成。出身管理咨询公司、重视预测数据的黄辉认为，民营航空今后5年－10年，年增长可达14％－15％，20年平均增长可达8％－9％，是一个健康发展的态势。虽然飞行员、空管等方面资源限制较大，但行业逐渐开放，民营航空不是没有机会。参照国外航空公司不断细分化的发展方向，一个航空公司只能深度满足一个群体的要求，民营航空与国有、外资航空都能找到生存空间。均瑶航空需要做的是优化结构，提高赢利能力，扎扎实实地经营。

　　乳业的转型也已经开始，目标是以健康为主题，在研发、品牌、营销、分销方面强化，现金流充分、轻资产型的大型营销公司。

　　文化产品，今后大的发展方向是结合国家和上海市大力推动的文化创意产业，把传统艺术、民间艺术，通过现代化手段表现出来，反映现代社会品位和节奏，通过均瑶的营销，作进一步的发展。在均瑶国际广场的楼下，就开有一家2008年北京奥运会“福娃”的衍生产品专卖店。

　　黄辉说，中国改革开放至今，物质经济发展得较好，今后，现代服务业将至关重要，这对均瑶是一个重要机会。整个方案是在两个月内完成的，期间他每周都与王家兄弟沟通几个小时。去年8月初稿完成后，他与王均金、王均豪3个人到华亭宾馆关了一整天，8个小时，方案一点一点细细过。黄辉评价“他们两兄弟很有毅力”。这个方案为均瑶集团下一步发展奠定了基础。10月份，又与中层干部开了一整天会，统一认识。

　　王均金的说法：我现在激情很高，因为有理想。均瑶企业创业至今已经快15年了，有了一点名气，下一步怎么走，怎样在全球经济一体化的竞争环境中保持稳定的增长，怎样找准今后的发展目标，做强做大做优企业，这些，都是我在考虑的问题。立志用5年到10年时间，使均瑶集团成为以上海为基地，以现代服务业为主营业务的国际化的企业集团。

　　使民企变得稳健

　　“稳健”是采访中黄辉说得最多的一个词。中国的民营企业大部分很年轻，如均瑶只有15年。跨国公司则很多已有上百年历史，它们的业务、管理都比较规范稳重。而民营企业由于年轻，经营底子比较薄弱，优点是有活力、决策快、执行快、体制约束少。

　　黄辉认为他的任务是帮助民企规范管理，从生猛变得稳健。这正是管理咨询公司一直在做的事情，不同的是咨询公司从外部着手，黄辉落地到了咨询对象内部。他选了一个很好的落地对象，在中国的民营企业中，均瑶是为数不多的领导权交接到第二代的一家。王均金说：“我是在2002年接任总裁职务的。黄辉也是第一个家族外的总裁。”虽然这场交接出于意外，王均金的作风与乃兄王均瑶毕竟不同。

　　黄辉认为，民企在创业阶段，更多的精力需要用于抓住机会，上世纪90年代到本世纪头几年，许多行业的开放度低，企业要抓政策资源、上游资源。随着政策宽松开放，企业应该抓下端资源，即客户了。这样，管理模式就要注重稳健地做大做强，改变做事风格。第一代创业企业家具有较浓的个人偶像色彩，这对企业规范管理和长远发展很不利。

　　“均瑶过去是不断创业的过程，现在要把主业做大、稳健，使之不但有规模，而且可持续发展。”黄辉说，扎实做好主业，搭建高效的平台，是现在的重点。企业要成为百年老店，管理架构很重要，包括怎样作决策、怎样执行。企业规模小的时候，老板能够看到全部，统一指挥。规模大了，就要搭好架构，80％－90％标准化，让管理层每个成员可以自己根据标准作出决定，充分授权，老板则更多负责长远考虑和10％－20％例外事情的决策。“大脑和小脑都要动”，中层干部自己要拿方案，自己定目标，不是什么都等老板给他做决策。目标达不到，就影响他个人的收入，影响他的团队。更多自主权与更大的责任相对应。

　　多年接受西方管理思想，黄辉对一些中国传统观念提出了批评。例如“疑人不用，用人不疑”，这与企业经营是冲突的。把一块责任交给职业经理人，他就要接受公司的监督，包括实施进度监督、目标监督、财务监督，必须是全透明的，在规范的体制下完成责任。要破除原来包干的思想，我完成既定目标就可以了，怎么做的你别管我，这样不行，经理人的行为必须接受监督和约束。

　　非常正确的管理思想，在中国的民企中能否行得通？人的观念转变，当然是最为关键的。出人意料，黄辉十分乐观地说，过一两年，均瑶的团队就能达到较高的执行力。

　　王均金的说法：黄辉在外资企业干了18年，对世界500强的企业经营管理很清楚。黄辉在毕博期间，曾经为众多的国企和民企提供过管理咨询服务，对民营企业文化有着较多的了解。黄辉具有国际化眼光，熟悉国内外的企业管理模式，最重要的一点是与我们公司战略思想很匹配。

　　新空降部队

　　并不是每一个管理咨询公司的优秀咨询师都能够领导一家企业，正如不是每一项“国际管理经验”都适合引进中国企业。

　　黄辉在毕博9年，战绩辉煌。与总部发生分歧，促使他辞职，前后分野是2004年底，毕博前CEO兰道夫·布雷泽因为卷入一件有争议的案件而辞职，随后其全球COO、CFO、CRO和亚太区CEO全部换人。之前，毕博总部对中国区完全放权，中国公司自主权非常大。“毕博从2004年开始变化比较大，原来在中国为何做得好？因为决策过程短，总部非常支持，可以说没有一家外资企业能这么支持中国分公司的。新领导上任后，对下一步发展方向产生了分歧。”当时毕博中国的利润率是9.6％，照黄辉的说法，在国内已经属于不可思议了，他认为中国市场非常大，应该进一步扩大规模，在2008年达到六七千人的规模，“没有这个规模，就不可能做到为客户细致服务。总部则要求遏制规模扩张，提高利润率。”在规模与利润的平衡点问题上产生了分歧，同时总部收走了中国公司的决策权。

　　不知是否纯属机缘巧合，黄辉从毕博辞职之后，常常在高尔夫球场遇到王均金、王均豪兄弟，谈得十分投机。他最终拒绝了13家跨国公司的热情邀请，接受了王家兄弟的橄榄枝。显然，经历过毕博的放权收权之变后，他不想再蹲到其他跨国公司“总部”的矮檐下，宁可到民营企业大展身手。他说，“对于职业经理人来讲，最关键的是你要有在资本领域、在全面布局、在战略定位方面的经验，而跨国企业的一个区域负责人更多是在担任一个执行者的角色，你无法获得这些经验。”黄辉在均瑶集团也确实得到了充分的授权。比如人事权，他对集团副总、各专业板块老总以下的人事拥有直接的任免权，同时，对集团高层人事，他不但有建议权还有“一票否决权”。这与许多“交班不交权”的民营企业形成了对比。

　　如果说黄辉代表了新一轮“空降部队”潮流，其出现的背景，与前一轮其实并没有什么本质的区别，都是民营企业希望借助外脑来实现规范化、国际化。不同的是，前一轮还是懵懂中的萌动，只要“涉外”就是好的，董事长不太知道如何选择一个合适的

　　CEO，甚至口气越大越对胃口。那个时代的民营企业，崇拜的还是“策划大师”“点子大王”，现在却开始追求稳健了。黄辉恰在此时出现，发出了到民企去的呼声：“在外资企业做过的经营者，今后要有更大发展，民营企业肯定是一个重要方向。”

　　黄辉的首要品质，他是一个中国人，了解中国的企业需要什么。其次，他本身在毕博就是一个管理者。“管理公司的经验非常重要，能够保证方案的可操作性。执行比制订方案更重要。”黄辉说，毕博在五大管理咨询公司中的特点是偏重执行。在以往的咨询过程中，也帮助企业做很多实施工作，现在的工作内容没有特别大的差异。不同的一点，在一件事上花的时间更多，更细，更稳重，沟通更多一点。

　　对于前一轮空降部队失败的原因，黄辉也有思考。他认为是这些企业引进了人才资源却没有给他们发挥的空间。当然也有经理人本身的问题，学习能力、经验积累、适应能力，没有达到管理一家具有一定规模民企的水准。民企之间的差异非常大，治理结构、文化、开放式还是封闭式、目标、思路都不一样，外来经理人进入之前，一定要做全方位的了解与沟通，文化理念要相符，互相之间透彻、近距离地了解，对成功是必不可少的。

　　王均金的说法：黄辉上任以后，集团管理的日常工作，明年战略实施的具体量化，以及预算等都是他的事情，我的精力主要放在航空公司和董事会的治理结构的完善上。

　　黄辉的模板意义正在被许多跨国公司经理人和民营企业家谈论，但要说观看效果、总结经验，一切都还太早。

　　本报记者马海邻

　　从1989年至1996年，在德国当时最大的化学及医药公司赫司特总部咨询部门工作，此后在普华欧洲公司任咨询高级经理。1996年，黄辉负责毕马威管理咨询（现改名为毕博管理咨询）公司在日本的业务，2001年被提升为毕马威全球高级副总裁，兼大中国区总裁。他于2002年5月1日领导公司成功并购安达信在中国内地及香港的企业咨询业务，成为国内最大的管理咨询和系统集成公司。2003年7月，黄辉被提升为毕博公司全球执行副总裁。

　　黄辉还经常到主要大学及商学院授课，在杂志发表企业管理的文章。

　　2005年4月，黄辉从毕博辞职。11月，他正式加入中国本土的民营企业均瑶集团，任首席执行官。

　　2005年底的某一天，一个女孩跟我说，你知道吗，黄辉去均瑶做CEO了！言下之意，流露出对均瑶能挖到黄辉的诧异。这个女孩原来是在毕博的公关公司工作的，曾多次帮我约毕博的咨询专家作采访。不管四大（世界四大会计师事务所）还是五大（世界五大管理咨询公司），工作强度之大，都“不是人干的”，所以干了几年之后跳槽到所服务客户公司去，是一种惯例。但黄辉有些不同，一来毕博中国是他一手创办的，他在毕博的职位已经很高了，不是一般的合伙人，二来他去的是一家民营企业。

　　“到民企去”，黄辉在他担任常务理事的《中国企业家》杂志上发出这样的号召。这是新一轮“空降部队”热的信号吗？所有人都在观察黄辉。

　　而无论黄辉本人还是均瑶集团，似乎都乐意被以这样的角度观察。

　　梳理调整沟通

　　黄辉以CEO的身份正式进入均瑶有5个多月了，在此之前他还花了2个月担任外部顾问，一边调研，一边观察均瑶是否值得列入他的职业生涯。从27岁拿到博士学位之后的18年，黄辉都在跨国公司工作。

　　不过，黄辉在毕博即十分强调本土化战略，所以他对中国的民营企业并不陌生。

　　他首先着手拟定了一个均瑶集团全新的业务调整方案，对集团组织架构做了梳理，推行扁平化管理，专注于主业，调整班子。方案很快经董事会通过。黄辉认为，经过一个半月的实施后，效果明显。

　　这个方案把均瑶集团原先比较杂乱的主业整理成航空服务、零售百货（主要在江苏）、品牌营销（乳业和文化产品公司）三个板块，总括于现代服务业的框架下。以前的均瑶集团与许多赶多元化时髦的中国企业一样，什么都做，业务主线不明朗，品牌内涵不清晰，现任董事长王均金曾坦言，之前在美国，当有人问及均瑶的主业是什么时，怎么也说不清楚。有了“现代服务业”这个概念，就一目了然了。

　　从2月份开始，进一步调整每一块业务和它的经营团队，向以现代服务业为主要内容的方向转型。同时对集团文化理念作梳理，形成比较有特色、易于传播的文化特征，促进员工观念上的转变。

　　三大主业中，最有挑战性的是航空服务业。均瑶大手笔购并了另一家民营航空公司奥凯，正在进行的业务整合，将在5月份完成。出身管理咨询公司、重视预测数据的黄辉认为，民营航空今后5年－10年，年增长可达14％－15％，20年平均增长可达8％－9％，是一个健康发展的态势。虽然飞行员、空管等方面资源限制较大，但行业逐渐开放，民营航空不是没有机会。参照国外航空公司不断细分化的发展方向，一个航空公司只能深度满足一个群体的要求，民营航空与国有、外资航空都能找到生存空间。均瑶航空需要做的是优化结构，提高赢利能力，扎扎实实地经营。

　　乳业的转型也已经开始，目标是以健康为主题，在研发、品牌、营销、分销方面强化，现金流充分、轻资产型的大型营销公司。

　　文化产品，今后大的发展方向是结合国家和上海市大力推动的文化创意产业，把传统艺术、民间艺术，通过现代化手段表现出来，反映现代社会品位和节奏，通过均瑶的营销，作进一步的发展。在均瑶国际广场的楼下，就开有一家2008年北京奥运会“福娃”的衍生产品专卖店。

　　黄辉说，中国改革开放至今，物质经济发展得较好，今后，现代服务业将至关重要，这对均瑶是一个重要机会。整个方案是在两个月内完成的，期间他每周都与王家兄弟沟通几个小时。去年8月初稿完成后，他与王均金、王均豪3个人到华亭宾馆关了一整天，8个小时，方案一点一点细细过。黄辉评价“他们两兄弟很有毅力”。这个方案为均瑶集团下一步发展奠定了基础。10月份，又与中层干部开了一整天会，统一认识。

　　王均金的说法：我现在激情很高，因为有理想。均瑶企业创业至今已经快15年了，有了一点名气，下一步怎么走，怎样在全球经济一体化的竞争环境中保持稳定的增长，怎样找准今后的发展目标，做强做大做优企业，这些，都是我在考虑的问题。立志用5年到10年时间，使均瑶集团成为以上海为基地，以现代服务业为主营业务的国际化的企业集团。

　　使民企变得稳健

　　“稳健”是采访中黄辉说得最多的一个词。中国的民营企业大部分很年轻，如均瑶只有15年。跨国公司则很多已有上百年历史，它们的业务、管理都比较规范稳重。而民营企业由于年轻，经营底子比较薄弱，优点是有活力、决策快、执行快、体制约束少。

　　黄辉认为他的任务是帮助民企规范管理，从生猛变得稳健。这正是管理咨询公司一直在做的事情，不同的是咨询公司从外部着手，黄辉落地到了咨询对象内部。他选了一个很好的落地对象，在中国的民营企业中，均瑶是为数不多的领导权交接到第二代的一家。王均金说：“我是在2002年接任总裁职务的。黄辉也是第一个家族外的总裁。”虽然这场交接出于意外，王均金的作风与乃兄王均瑶毕竟不同。

　　黄辉认为，民企在创业阶段，更多的精力需要用于抓住机会，上世纪90年代到本世纪头几年，许多行业的开放度低，企业要抓政策资源、上游资源。随着政策宽松开放，企业应该抓下端资源，即客户了。这样，管理模式就要注重稳健地做大做强，改变做事风格。第一代创业企业家具有较浓的个人偶像色彩，这对企业规范管理和长远发展很不利。

　　“均瑶过去是不断创业的过程，现在要把主业做大、稳健，使之不但有规模，而且可持续发展。”黄辉说，扎实做好主业，搭建高效的平台，是现在的重点。企业要成为百年老店，管理架构很重要，包括怎样作决策、怎样执行。企业规模小的时候，老板能够看到全部，统一指挥。规模大了，就要搭好架构，80％－90％标准化，让管理层每个成员可以自己根据标准作出决定，充分授权，老板则更多负责长远考虑和10％－20％例外事情的决策。“大脑和小脑都要动”，中层干部自己要拿方案，自己定目标，不是什么都等老板给他做决策。目标达不到，就影响他个人的收入，影响他的团队。更多自主权与更大的责任相对应。

　　多年接受西方管理思想，黄辉对一些中国传统观念提出了批评。例如“疑人不用，用人不疑”，这与企业经营是冲突的。把一块责任交给职业经理人，他就要接受公司的监督，包括实施进度监督、目标监督、财务监督，必须是全透明的，在规范的体制下完成责任。要破除原来包干的思想，我完成既定目标就可以了，怎么做的你别管我，这样不行，经理人的行为必须接受监督和约束。

　　非常正确的管理思想，在中国的民企中能否行得通？人的观念转变，当然是最为关键的。出人意料，黄辉十分乐观地说，过一两年，均瑶的团队就能达到较高的执行力。

　　王均金的说法：黄辉在外资企业干了18年，对世界500强的企业经营管理很清楚。黄辉在毕博期间，曾经为众多的国企和民企提供过管理咨询服务，对民营企业文化有着较多的了解。黄辉具有国际化眼光，熟悉国内外的企业管理模式，最重要的一点是与我们公司战略思想很匹配。

　　新空降部队

　　并不是每一个管理咨询公司的优秀咨询师都能够领导一家企业，正如不是每一项“国际管理经验”都适合引进中国企业。

　　黄辉在毕博9年，战绩辉煌。与总部发生分歧，促使他辞职，前后分野是2004年底，毕博前CEO兰道夫·布雷泽因为卷入一件有争议的案件而辞职，随后其全球COO、CFO、CRO和亚太区CEO全部换人。之前，毕博总部对中国区完全放权，中国公司自主权非常大。“毕博从2004年开始变化比较大，原来在中国为何做得好？因为决策过程短，总部非常支持，可以说没有一家外资企业能这么支持中国分公司的。新领导上任后，对下一步发展方向产生了分歧。”当时毕博中国的利润率是9.6％，照黄辉的说法，在国内已经属于不可思议了，他认为中国市场非常大，应该进一步扩大规模，在2008年达到六七千人的规模，“没有这个规模，就不可能做到为客户细致服务。总部则要求遏制规模扩张，提高利润率。”在规模与利润的平衡点问题上产生了分歧，同时总部收走了中国公司的决策权。

　　不知是否纯属机缘巧合，黄辉从毕博辞职之后，常常在高尔夫球场遇到王均金、王均豪兄弟，谈得十分投机。他最终拒绝了13家跨国公司的热情邀请，接受了王家兄弟的橄榄枝。显然，经历过毕博的放权收权之变后，他不想再蹲到其他跨国公司“总部”的矮檐下，宁可到民营企业大展身手。他说，“对于职业经理人来讲，最关键的是你要有在资本领域、在全面布局、在战略定位方面的经验，而跨国企业的一个区域负责人更多是在担任一个执行者的角色，你无法获得这些经验。”黄辉在均瑶集团也确实得到了充分的授权。比如人事权，他对集团副总、各专业板块老总以下的人事拥有直接的任免权，同时，对集团高层人事，他不但有建议权还有“一票否决权”。这与许多“交班不交权”的民营企业形成了对比。

　　如果说黄辉代表了新一轮“空降部队”潮流，其出现的背景，与前一轮其实并没有什么本质的区别，都是民营企业希望借助外脑来实现规范化、国际化。不同的是，前一轮还是懵懂中的萌动，只要“涉外”就是好的，董事长不太知道如何选择一个合适的

　　CEO，甚至口气越大越对胃口。那个时代的民营企业，崇拜的还是“策划大师”“点子大王”，现在却开始追求稳健了。黄辉恰在此时出现，发出了到民企去的呼声：“在外资企业做过的经营者，今后要有更大发展，民营企业肯定是一个重要方向。”

　　黄辉的首要品质，他是一个中国人，了解中国的企业需要什么。其次，他本身在毕博就是一个管理者。“管理公司的经验非常重要，能够保证方案的可操作性。执行比制订方案更重要。”黄辉说，毕博在五大管理咨询公司中的特点是偏重执行。在以往的咨询过程中，也帮助企业做很多实施工作，现在的工作内容没有特别大的差异。不同的一点，在一件事上花的时间更多，更细，更稳重，沟通更多一点。

　　对于前一轮空降部队失败的原因，黄辉也有思考。他认为是这些企业引进了人才资源却没有给他们发挥的空间。当然也有经理人本身的问题，学习能力、经验积累、适应能力，没有达到管理一家具有一定规模民企的水准。民企之间的差异非常大，治理结构、文化、开放式还是封闭式、目标、思路都不一样，外来经理人进入之前，一定要做全方位的了解与沟通，文化理念要相符，互相之间透彻、近距离地了解，对成功是必不可少的。

　　王均金的说法：黄辉上任以后，集团管理的日常工作，明年战略实施的具体量化，以及预算等都是他的事情，我的精力主要放在航空公司和董事会的治理结构的完善上。

　　黄辉的模板意义正在被许多跨国公司经理人和民营企业家谈论，但要说观看效果、总结经验，一切都还太早。' name=brief>