锻造自主品牌之魂

　　编者按：上海要实现“四个率先”，加快建设社会主义现代化国际大都市，不断增强城市国际竞争力，就必须依靠自主创新，打造自主品牌。“锦江”是个有着 70年历史的上海自主品牌，近年来通过“聚合、聚变”，成为世界酒店业瞩目的“黑马”，为上海企业推进品牌战略提供了典型案例。本报从今天起刊登“做响‘锦江’品牌”的系列报道。

　　锦江国际集团高层昨天透露，今年将启动海外上市和跨国收购计划。未来两年，“

锦江”拥有的酒店将达到 300家以上，从而进入世界酒店 20强。

　　“锦江”的计划有根有据：短短三年，“锦江”麾下的酒店，已从 105家增至 208家，覆盖全国 60个城市；锦江国际集团在世界酒店集团 300强中的排名从两年前的第 47位升至第 29位，超过香格里拉酒店集团、日本王子酒店集团等，稳居亚洲酒店集团第一；世界品牌大会评估“锦江”品牌价值为 114亿元人民币。

　　“锦江”对这一计划充满信心：今年以来，世界酒店业排名前五位的酒店集团高层频频前来拜访考察，寻求品牌合作；欧洲第四大机场的开发商找上门来，希望引入“锦江”品牌……

　　一个蛰伏多年的中国老品牌，变成了一匹越众而出的“黑马”。关键在哪？锦江国际掌门人俞敏亮认为：“锦江”品牌之魂在于：自主的、民族的。“上海实施品牌战略，必须打造自主品牌；通过创新，提升民族品牌的国际竞争力。”

　　聚合聚变：核心竞争力

　　“锦江”，是一个拥有 70年历史积淀的品牌，无数次具有历史意义的重要会议都在“锦江”的酒店召开，数百位国家元首和政府首脑也曾下榻“锦江”的酒店。然而，从上世纪 90年代起，全球酒店集团纷纷“抢滩”上海，外资管理的星级酒店一座座拔地而起，民族品牌的“锦江”面临严峻挑战。

　　2003年 6月，上海市委市政府决定，把原锦江、新亚两大集团重组为锦江国际集团，并提出了“聚合、聚变”，做响锦江品牌的战略思路。

　　如何让“物理聚合”变成“化学聚变”？重组后的锦江国际集团从锻造“锦江”品牌着手，把原来分散于两大集团的资源进行大规模整合，酒店、旅游、客运三个核心产业集中在“锦江酒店”、“锦江旅游”、“锦江投资”三家上市公司，在资本市场上形成“锦江系”。

　　他们聘请著名的美国兰德公司设计了集团品牌视觉形象标准和管理体系，对“锦江”标识进行国内注册，同时通过马德里协定等途径进行国际注册，覆盖 17个国家和地区。

　　资源聚合，带来“ 1＋1>2”的聚变效应。原两大集团的八个旅行社纳入“锦江旅游”麾下，原来各公司间的同类业务归并，所有网点全部翻牌为统一的“锦江旅游”，规模效应显现，市场占有率上升。不仅于此，旅游板块作为“锦江”品牌产业链中的上游产品，还主动和集团的酒店业、客运业进行全方位的联动，在客源、经营网点、网络建设方面进行合作开发，品牌核心竞争力大大增强。

　　现实的“聚变”效应，体现在以下一组数字中： 2003年，锦江国际集团重组后的第一年，国有净利润达到重组前两大集团年历史最高水平的 1.8亿元； 2004年实现翻一番，为 3.6亿元；去年又增至 5.4亿元。三年中，锦江国际年营业收入快速增长，去年达 220亿元，年国有净利润总额是重组时的 300％。

　　“品牌驱动”：扩张新模式

　　重组之初，锦江国际管理的酒店共为 105家，已是国内规模最大的旅游企业集团，但在世界酒店业的排名还在 40强之外。锦江国际集团高层明白，酒店布点扩张是扩大品牌影响力的关键。

　　出乎意料的是，锦江国际采取了“以退促进”的扩张战略。他们仔细研究“锦江”麾下酒店布局后发现：当时锦江国际在上海一地的酒店达 42家，占总量的 40％。盘活部分本地存量资产，就能激活外埠市场增量，拓展锦江品牌在全国的扩张力。

　　2004年，锦江国际开始了一系列的“资产置换”行动，适量出售沪上酒店，腾出近 10亿资金收购外埠高星级酒店，从昆明锦华酒店到武汉建银酒店，逐一收购，逐一打造成“锦江”品牌的旗舰酒店。

　　旗舰店的品牌示范效应取得如期效果，一大批周边城市的单体酒店业主要求引入“锦江”品牌。太原国贸大酒店经锦江国际集团管理一年后，不但成为整个中原地区酒店业的旗舰，还成功申报了五星级，多次出色完成了国宾接待等重大任务。在安徽蚌埠、浙江溪口，锦江国际足迹所到之处，当地酒店业的“五星级梦想”都变成了触手可及的现实。

　　通过“资产置换－打造旗舰－输出管理”，锦江国际开创了“品牌驱动”型的扩张新模式。它犹如一个急速旋转的“陀螺”，迅速席卷中国，北方、南方、西南、西北、华中、华东等区域性酒店管理公司逐一组建。

　　近期，“锦江”品牌下的星级酒店统一标识改造又将启动，“ JJ”标识造型形如中国古代宫殿屋檐，以不同颜色区分不同星级。俞敏亮告诉记者，寓意“中国宫殿”的“ JJ”标识会随着企业“扬帆远航”而走向世界，“锦江”品牌以客为尊的服务品质，必将在国际酒店品牌中独树一帜。

　　自主创新：发展有“后劲”

　　资源聚合、扩张，产生了“瞬间爆炸”的品牌效应，但酒店业是以人为服务对象的行业，品牌的持续发展，却要依靠不断改良与创新。“锦江人”深知这个道理。

　　隶属于“锦江”品牌体系的“锦江之星”，是中国原创型的经济型酒店品牌，目前正呈现“星火燎原”之势，它已在北方、南方、华东、西南、西北区域 25个省市布点 115家连锁门店。更让众多投资客吃惊的是，“锦江之星”始终保持着 90％以上的平均入住率，单店的年最高投资回报率高达 25％。

　　“锦江之星”在经济型酒店市场的品牌集聚效应，让同行感到惊诧，越来越多的业主愿意加盟“锦江之星”。它拥有统一的经营理念、运营模式、服务标准和订房系统，正以一种“克隆”的方式快速拓展品牌在市场上的占有率。在规模扩张的同时，“锦江之星”的产品也在不断升级换代。常客们发现，“锦江之星”的客房不断发生着变化，纯白色床具被暖色调床具所取代，卫生间也引进了整体卫浴设备，宾馆酒店通用的茶几和圈椅已经从“锦江之星”的客房中退隐，取而代之的是家庭用的方桌和靠背椅，使客房凸现浓郁的家庭氛围。

　　从单店到连锁，从 10家到 100家，“锦江之星”的成功，正是源于这些实践中的创新。俞敏亮说，自主创新贯穿了“锦江”品牌建设的始终。“我们要用品牌的无形资产，在国际市场撬动更多的有形资产。”

　　世界旅游组织预测，到 2020年中国出境旅游规模将达到 1亿人次，成为全球最大的旅游客源地。到那时，出境游的同胞也许会发现，所到之处都有国人自己管理的民族品牌酒店。

　　本报记者 陶健

　　编者按：上海要实现“四个率先”，加快建设社会主义现代化国际大都市，不断增强城市国际竞争力，就必须依靠自主创新，打造自主品牌。“锦江”是个有着 70年历史的上海自主品牌，近年来通过“聚合、聚变”，成为世界酒店业瞩目的“黑马”，为上海企业推进品牌战略提供了典型案例。本报从今天起刊登“做响‘锦江’品牌”的系列报道。

　　锦江国际集团高层昨天透露，今年将启动海外上市和跨国收购计划。未来两年，“锦江”拥有的酒店将达到 300家以上，从而进入世界酒店 20强。

　　“锦江”的计划有根有据：短短三年，“锦江”麾下的酒店，已从 105家增至 208家，覆盖全国 60个城市；锦江国际集团在世界酒店集团 300强中的排名从两年前的第 47位升至第 29位，超过香格里拉酒店集团、日本王子酒店集团等，稳居亚洲酒店集团第一；世界品牌大会评估“锦江”品牌价值为 114亿元人民币。

　　“锦江”对这一计划充满信心：今年以来，世界酒店业排名前五位的酒店集团高层频频前来拜访考察，寻求品牌合作；欧洲第四大机场的开发商找上门来，希望引入“锦江”品牌……

　　一个蛰伏多年的中国老品牌，变成了一匹越众而出的“黑马”。关键在哪？锦江国际掌门人俞敏亮认为：“锦江”品牌之魂在于：自主的、民族的。“上海实施品牌战略，必须打造自主品牌；通过创新，提升民族品牌的国际竞争力。”

　　聚合聚变：核心竞争力

　　“锦江”，是一个拥有 70年历史积淀的品牌，无数次具有历史意义的重要会议都在“锦江”的酒店召开，数百位国家元首和政府首脑也曾下榻“锦江”的酒店。然而，从上世纪 90年代起，全球酒店集团纷纷“抢滩”上海，外资管理的星级酒店一座座拔地而起，民族品牌的“锦江”面临严峻挑战。

　　2003年 6月，上海市委市政府决定，把原锦江、新亚两大集团重组为锦江国际集团，并提出了“聚合、聚变”，做响锦江品牌的战略思路。

　　如何让“物理聚合”变成“化学聚变”？重组后的锦江国际集团从锻造“锦江”品牌着手，把原来分散于两大集团的资源进行大规模整合，酒店、旅游、客运三个核心产业集中在“锦江酒店”、“锦江旅游”、“锦江投资”三家上市公司，在资本市场上形成“锦江系”。

　　他们聘请著名的美国兰德公司设计了集团品牌视觉形象标准和管理体系，对“锦江”标识进行国内注册，同时通过马德里协定等途径进行国际注册，覆盖 17个国家和地区。

　　资源聚合，带来“ 1＋1>2”的聚变效应。原两大集团的八个旅行社纳入“锦江旅游”麾下，原来各公司间的同类业务归并，所有网点全部翻牌为统一的“锦江旅游”，规模效应显现，市场占有率上升。不仅于此，旅游板块作为“锦江”品牌产业链中的上游产品，还主动和集团的酒店业、客运业进行全方位的联动，在客源、经营网点、网络建设方面进行合作开发，品牌核心竞争力大大增强。

　　现实的“聚变”效应，体现在以下一组数字中： 2003年，锦江国际集团重组后的第一年，国有净利润达到重组前两大集团年历史最高水平的 1.8亿元； 2004年实现翻一番，为 3.6亿元；去年又增至 5.4亿元。三年中，锦江国际年营业收入快速增长，去年达 220亿元，年国有净利润总额是重组时的 300％。

　　“品牌驱动”：扩张新模式

　　重组之初，锦江国际管理的酒店共为 105家，已是国内规模最大的旅游企业集团，但在世界酒店业的排名还在 40强之外。锦江国际集团高层明白，酒店布点扩张是扩大品牌影响力的关键。

　　出乎意料的是，锦江国际采取了“以退促进”的扩张战略。他们仔细研究“锦江”麾下酒店布局后发现：当时锦江国际在上海一地的酒店达 42家，占总量的 40％。盘活部分本地存量资产，就能激活外埠市场增量，拓展锦江品牌在全国的扩张力。

　　2004年，锦江国际开始了一系列的“资产置换”行动，适量出售沪上酒店，腾出近 10亿资金收购外埠高星级酒店，从昆明锦华酒店到武汉建银酒店，逐一收购，逐一打造成“锦江”品牌的旗舰酒店。

　　旗舰店的品牌示范效应取得如期效果，一大批周边城市的单体酒店业主要求引入“锦江”品牌。太原国贸大酒店经锦江国际集团管理一年后，不但成为整个中原地区酒店业的旗舰，还成功申报了五星级，多次出色完成了国宾接待等重大任务。在安徽蚌埠、浙江溪口，锦江国际足迹所到之处，当地酒店业的“五星级梦想”都变成了触手可及的现实。

　　通过“资产置换－打造旗舰－输出管理”，锦江国际开创了“品牌驱动”型的扩张新模式。它犹如一个急速旋转的“陀螺”，迅速席卷中国，北方、南方、西南、西北、华中、华东等区域性酒店管理公司逐一组建。

　　近期，“锦江”品牌下的星级酒店统一标识改造又将启动，“ JJ”标识造型形如中国古代宫殿屋檐，以不同颜色区分不同星级。俞敏亮告诉记者，寓意“中国宫殿”的“ JJ”标识会随着企业“扬帆远航”而走向世界，“锦江”品牌以客为尊的服务品质，必将在国际酒店品牌中独树一帜。

　　自主创新：发展有“后劲”

　　资源聚合、扩张，产生了“瞬间爆炸”的品牌效应，但酒店业是以人为服务对象的行业，品牌的持续发展，却要依靠不断改良与创新。“锦江人”深知这个道理。

　　隶属于“锦江”品牌体系的“锦江之星”，是中国原创型的经济型酒店品牌，目前正呈现“星火燎原”之势，它已在北方、南方、华东、西南、西北区域 25个省市布点 115家连锁门店。更让众多投资客吃惊的是，“锦江之星”始终保持着 90％以上的平均入住率，单店的年最高投资回报率高达 25％。

　　“锦江之星”在经济型酒店市场的品牌集聚效应，让同行感到惊诧，越来越多的业主愿意加盟“锦江之星”。它拥有统一的经营理念、运营模式、服务标准和订房系统，正以一种“克隆”的方式快速拓展品牌在市场上的占有率。在规模扩张的同时，“锦江之星”的产品也在不断升级换代。常客们发现，“锦江之星”的客房不断发生着变化，纯白色床具被暖色调床具所取代，卫生间也引进了整体卫浴设备，宾馆酒店通用的茶几和圈椅已经从“锦江之星”的客房中退隐，取而代之的是家庭用的方桌和靠背椅，使客房凸现浓郁的家庭氛围。

　　从单店到连锁，从 10家到 100家，“锦江之星”的成功，正是源于这些实践中的创新。俞敏亮说，自主创新贯穿了“锦江”品牌建设的始终。“我们要用品牌的无形资产，在国际市场撬动更多的有形资产。”

　　世界旅游组织预测，到 2020年中国出境旅游规模将达到 1亿人次，成为全球最大的旅游客源地。到那时，出境游的同胞也许会发现，所到之处都有国人自己管理的民族品牌酒店。