安得乾坤手落子破困局 武汉肉联自主改革纪事 | |||||||||
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http://www.sina.com.cn 2006年04月19日09:02 汉网 | |||||||||
【引言】 武汉肉联改制,需成本8500万元。企业改组,化解银行债务,要资金5000多万元。改造旧冷库,建设新库,得投5800万元。 这些事,连年亏空的肉联都做成了,除了历年所欠,没再动用政府财政。
肉联国资出资人武汉商贸控股集团,策划了这个特困大企业改制改组与改造,没有白给一分钱。 如果说这是台好戏,那么作为总导演,市委、市府借助商贸控股这个资本运作平台,支持肉联自主改革,体现了武汉大型国企改革从救济型,转向市场型、转向发展型的新思路。 记者王南方 杨菁 昨日,许建桥谈到一个小插曲。 2004年初,武汉商贸控股集团审计肉联经营者上年收入,肉联董事长许建桥、总经理顾宏财受到通报批评。 事情不大,企业给员工发降温费,跟大家一样,许、顾二人,各领到300多元。 商贸控股认定,此举不符聘任合同约定。肉联董事长、总经理按经营业绩拿年薪,除了电话补贴,不再有其他收入。 钱退回财务部门。此类约定,集团均经法律顾问确认。 许建桥说,集团与肉联,虽是“母子”,涉及企业改制、改造,市场法则,契约约束,贯穿始终。 出手不出手,跟着市场走 2000年,商贸控股收编武汉国有商业所有非上市公司,受国资委委托,代行出资人职责。收编队伍多数破落,人称“特困舰队”,其中肉联最困难。想了很多办法,改制资金仍缺2000万元。肉联人寻思,政府怎么样也会“赞助”一下。 等到的决定是:商贸控股2000万元现金购买肉联在长联药业的股权。 长联药业是肉联与长发集团的合资公司,经营较好。 2000万元打到肉联账上。800万元解决了2000多名职工进社保问题,基本做到老有所养。1000多万元兑付部分职工经济补偿金,以及历年欠下的医药费。 发钱时,很多职工悲喜交加。 总经理顾宏财的入行师傅,患病去世3年,9000元医药费这回才报。 现金换股权,一箭三雕:企业还了历史旧账,有了改制成本。商贸拥有了优良资产。 长联药业换来实力股东,利于发展。 2000年动议改制,肉联党委争议大,没通过。商贸控股领导约见肉联负责人,语气严厉:改制是你们最后机会。 肉联请集团发文件推动,回答是,不发文,“改不改,是企业行为,政府不包办,况且集团不是政府,也是企业”,“一切你们自主决定”。 请集团领导来肉联讲话,集团回话:不讲。 这下,肉联党委不得不“脑筋急转弯”,动不动拿方案,让政府批的这一招,不灵验了。 议来议去,心一横:自主改制。 2002年肉联完成改制,6000职工,1/3退休进社保,1/3买断身份,1/3聘任上岗或内部退养。国企人身份、国企冗员问题基本解决。 接下来的问题在资产。 肉联资产分两块,小的那块用于4个分厂分拆改制,而后组建新的肉联食品公司。大的一块抵押给银行。 2003年,肉联冷储业务日见红火,一个冷库不够,其他两个抵押给银行,无法改造上马。 市府关心肉联债务问题,纳入政府与银行打包商谈议题。因为国家调整金融政策,努力告吹。 商贸控股不放弃,组成肉联债务专班,与银行达成共识:新肉联以5080万元,替老肉联还债,换回抵押资产,计200多亩土地,4万多平方米库房、厂房。 此时肉联,年利润不过30万元,哪来5000万元。 商贸控股再次出手,垫付5080万元。这事属商业拆借,有合约:肉联按年息5.8%%支付资金占用费。 去年10月,肉联10年债务解脱,赶紧改造冷库,又择地建新库,新的主业很快壮大。 “穷棒子”有戏了,商贸控股不要肉联还钱,5080万元债权又换成股权。 今年初,肉联食品投资5000万元建新冷库,1000万元自筹,其他为银行贷款。 这回银行换了表情,两家上门服务。 市领导感喟,这是典型共赢:银行解决了多年呆坏账,企业搬掉包袱,轻装前进,商贸控股投资利好。 谈起这些梦幻般变化,肉联高管一再提到一个人:王冬生。 此人是武汉商贸控股集团董事长,铁腕治军。 6年前他上任,集团国有净资产负0.98亿元,去年底为7亿元,当初年亏损1.5亿元,去年盈利8520万元。 王冬生说,“国企改制当然要纳入资本运营轨道”,“不过,作为操盘手,我们是否集聚国资,出手投入,始终看一个前提,那就是市场”,“没有市场前景,我们不会砸一分钱。” 不给钱,给得更多 前两天,肉联食品物业公司做出报表,3月份水电费收支相抵,略有节余。 翻阅旧账,2000年9月份,肉联水电费收上来35万余元,支出57万元。 老职工回忆,很多年,厂里每月3万吨水不知去向。 肉联生产、生活用水、用电早先在一块,总厂统一对外结算。 车间里到处焊着热水器,“整个一大澡堂”。肉联背不起了,水电费累计欠下近千万元。胆粗的玩巧,倒拨水表指针。 一次,自来水公司派员深夜进厂,拍照、封表、上锁。末了,罚了10多万元。 电费同样是烂账。 胡化力曾是设备科科长。1999年,临近年关,他跑到供电部门求情:客户放在冷库的东西多,一拉闸,都坏了,库费收不回,更没钱交电费。 一个“小头头”叹了口气,“算了,过年3天不停你们电,叫花子还有3天年。” 后来,肉联生产、生活水、电分开计费。 2003年,肉联试行契约化管理,物业公司与总厂签合同:收费率达到90%%以上,才有基薪。 同年,物业公司请市里水、电技术部门探测地下管网,全厂补管漏。 现在,肉联内部各种业务关系,不再发文件,一切按水电管理这类商业合同办事。 总经理顾宏财说:“从商贸控股引进现代商务管理,企业真是好做,再做不好,就是我们经营决策有问题。” 完成改制的2002年,商贸控股派许建桥出任肉联食品董事长。 一纸责任状随他赴任:当年经营利润为零。 这个“零”不一般:此前10年,肉联厂一亏再亏。 做不到“不亏”,按合同“下课”,没有第二选项。 第二年目标30万元,第三年100万元,许建桥一一兑现。去年,他交出盈利800万元的成绩单。 他说“目标任务,经过职代会,层层分解”,“一旦确定,没有退路”。 肉联一位二级单位负责人嫌经营指标过高,讨价还价,企业另请他人。 从肉类加工,到冷储服务,主业迁移,引发肉联持续争论。 商贸控股不当裁判,组织肉联负责人考察市场。 考察得出结论:再做肉类加工,莫说外地,本土也难敌市场诸强。从消费换代角度看,以冷储服务为基础,中国冷链物流迟早腾飞,况且各地起步差不多。 肉联自主决策:先做大冷储服务,看准时机,再上物流。 眼下,肉联在建的新冷库,库门与冷冻车无缝对接。这种设计,便是考虑冷链物流的未来需求。 提起商贸控股这个“老板”,肉联人说,他们没直接给钱,给的是商业思维。 2002年初,中介机构评估武汉肉联经营:10年间,年均亏损1700万元。 2005年底,肉联食品在商贸控股集团权属企业中,没有外债,资产最优良、财务状况最好,年利润增幅50%以上。 目前,肉联食品国有股占98%。 王冬生说,不能长期这样,很多国企改制后,都想把优良资产拿在手上玩,弄不好,旧体制复归,或者小富即安。肉联下步改革还是要开放合作,战略重组,实现产权多元。 | |||||||||