股权经营“撬动”国有资本

　　在中国，有这样一家大型国有企业，它不直接生产有形产品，而是经营股权，通过资本经营把国有资产变成国有资本，实现国有资产的保值增值，并在国有资产布局和结构调整中发挥独特作用。这就是国家开发投资公司。

　　作为我国最大的国有投资控股公司，国投公司通过成功的资本运作，已从成立之初的300多亿元资产发展到目前的上千亿元资产，并继续担当着“国有资产经营探路人”的角色

。

　　“投资控股公司是一个比较特殊的公司。如果说产业控股公司是国民经济的‘脊梁’，那么投资控股公司则是‘灵活的双手’。”国投公司总裁王会生这样比喻。

　　国投公司成立后，积极探索国有资产经营与管理的新模式，将公司的定位明确为国有投资控股公司，找到了一条符合公司实际的、社会效益和经济效益并举的发展道路。

　　由于方向正确，国投公司的资本经营屡创佳绩。公司转让浙江海正医药股权获得原始投资12倍的收益，年投资回报率109％。投资的海拉车灯项目，经过近三年的运作，实现投资回报4714万元，年平均回报率达到29．46％。

　　“国投公司办企业的宗旨，一是为出资人，二是为社会，三是为员工。”王会生说。在企业发展过程中，公司始终遵循这一宗旨，通过“一减一加”做强做大，回报出资人和社会。

　　减：发展要有稳固的业务支持。国投公司成立时的资产状况并不理想，用王会生的话说是“多、小、散、差”。其中有资产几百亿元的二滩电站，也有投资仅几万元的小项目，还有大量的项目不能运转或处于亏损边缘。

　　加：国投公司结合自身优势和行业发展规律，将基础性、资源性和高新技术产业作为公司实业发展的重点。围绕公司的实业发展，国投公司还进入了金融、资产管理和咨询行业，构建起了实业与服务相互支撑、协同发展的业务体系。

　　发展需要相应的制度保障。“打造百年老店，一靠战略，二靠管理。”王会生说。

　　风险控制是投资公司健康发展的根本保证。国投公司启动了全面风险管理体系建设，确定了专门的全面风险管理部门，强化各岗位的风险管理职能，并将风险管理与项目经理责任制相结合，在财务监督、审计监督、法律监督和纪检监察为主体的监督约束机制基础上逐步建立起与业务和管理相融合的全面风险管理体系。

　　国投还建立了“责任项目经理制度”。即在项目管理中，成立由责任项目经理负责的项目小组，具体负责执行项目的投资、管理和退出。此外，国投公司推行“对标管理”，发挥集团的整体效应。即在集团内树立一个标杆企业，公司在集团范围内宣传推广其先进管理经验和模式。

　　国投公司的目标是，到2012年资产总额达到2200亿元，实现利润过100亿元，并以拥有一流的投资企业、一流的管理团队和一流的管理手段为标志，成为世界一流的投资控股公司。新华社记者齐中熙

　　(据新华社北京4月19日电)

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