凌晨1时，无数胶工走进莽莽的胶林，一盏盏闪亮的割胶灯，打破沉沉黑夜，见证了云南农垦集团实施集团化、股份化、产业化“三化”战略，全面推进政企分开，实行家庭承包经营等深化改革举措后所创造的辉煌。2005年，云南农垦集团总资产从2000年的44.5亿元增加到58.49亿元，净资产由4.6亿元增加到14.6亿元，资产负债率则从88.86％下降到62.87％，实现利润2.5亿多元。
云南农垦集团公司作为我省最大的国有企业之一，“十五”初期面临着生存发展的严峻困难。当时，垦区体制上政企不分，经营分散，无序竞争；机制上没有彻底打破“大锅饭”，职工干多干少，收入相差不大，职工没有积极性，企业缺乏活力，加之橡胶价格低，使垦区经济雪上加霜。到2002年，全垦区累计亏损达8.86亿元。
2003年，在省委、省政府的支持下，农垦开始了全方位改革与创新，目标是构建新格局，建立新机制，形成新的生产力。首先是跳出山坳，以国内国外两个市场为导向，谋求做大做强橡胶产业，于2004年组建股份公司，整合橡胶资源，改变分散经营、无序竞争状况，并积极实施“走出去”战略，把资源整合的“蛋糕”做大，壮大了产业规模，提升了发展档次。其次，推进农场政企分开改革，剥离企业办社会职能，让企业轻装上阵。三是彻底打破“大锅饭”，在全垦区推行了将农场土地、经济林木资产通过承包、租赁、股份合作、产权转让等方式由职工家庭经营。实行承包、核算、盈亏和风险“四到户”， 经营承包长期不变；生产、生活和社会保障费用“三自理”；对种植计划、产品收购、技术措施、质量标准、病虫害防治、加工销售实行“六统一”的产业化管理和服务，逐步形成了公司＋基地＋职工家庭的产业化经营模式，有效地实现了劳动用工、分配制度与市场接轨，调动了职工的积极性，增强了企业发展的内在动力。
记者 张 锐（云南日报）
