台连锁业西进成功术:弃台湾经验因地制宜创品牌(3)

　　做好基本功因地制宜，彻底掌握大陆市场区域性差异

　　因此，回溯王品正式设店前的3年潜伏期，戴胜益几乎走遍大陆大江南北，努力找出两岸不同点，大陆各地饮食习惯殊异，东酸、西辣、南甜、北咸，于是小小一块王品牛排，就因应各地偏好研发出“因地制宜”的口味。

　　彻底掌握大陆市场的差异性，是台湾连锁业者西进的第一道基本功，对于有着良好体质的企业，当然完善的市调绝不会忽略，但大陆广大的区域概念，内销通路的建构又成了台商发展的致命瓶颈。

　　成功术一 打好通路 慎选主力战场，建立零售批发基础，再发展品牌价值

　　丽婴房大陆区总经理李彦有着一个绝佳的比喻：在大陆打通路，像在下围棋，不急着吃子，首重布局；但台商却似乎下暗棋(象棋)般，翻开后便急着要吃。

　　以通路打品牌是丽婴房的连锁发展策略，目前遍布大陆400多个据点，当初丽婴房选定大陆30个城市作为主打，店内除自产品牌外，还包括迪士尼等知名商品，从此建立起零售批发的基础，随后才凸显强调丽婴房的服装风格。自2004年起每年保持40%的业绩成长，创造每年营业额人民币1亿元的佳绩。李彦说，“通路才是丽婴房最重要的资产，品牌建立虽难，但打通路更难。”

　　而横扫大陆中端女鞋市场的达芙妮(Daphne)，也是台资连锁企业中的经典案例，目前连锁加盟店已高达1800家，总经理陈英杰谈到当初如何不致让1000多个点管理失控，至今仍然心有余悸。“如何做好管理，使每一个零售点均按总公司的规范行事，是一大难题。”

　　达芙妮采取的策略是“机制扁平化”。总公司下设立各省(区域)分公司，直接管理终端零售，中间省却繁复层级，减少命令传达时间，而在分公司和零售终端之间，特别成立负责监督的人员。

　　也由于经营零售业务都是现金交易，最怕内神通外鬼，即店长和会计串联，制造“飞单”，而达芙妮一般营运优良的零售点，例假日营业额可达人民币4万多元，因此总部规定，各零售据点隔日均须将钱汇至上海总部，不得拖延。更进一步，每月两次盘点，“但逐家盘点解决不了问题，因为调皮的零售点会向前一家借货补足缺量。”因此，达芙妮采取两家店相互盘点的作法，且事先不公布名单。

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