一汽“创建学习型班组，争做知识型员工”活 动纪实（下）

　　本报记者关明

　　上个世纪90年代，英国壳牌公司做过一个调查，全球500强企业的寿命有多长？结果显示，一些非常成熟的公司平均寿命只有30年到40年，不及常人寿命的一半。只有20家公司存活了200年以上，今天仍然充满活力。

　　调查表明，那20家长寿公司共有的特点，就是学习能力超群，而那些短命的公司，大都不善于学习。

　　知识决定命运，学习成就未来。在今天，这样的理念被越来越多的企业奉为圭臬。

　　一汽是中国汽车工业的源头。在半个世纪的历程中，在创下企业辉煌的同时，也孕育了全员学习、持续学习的优良传统。一汽的企业精神是“学习、创新、抗争、自强”，学习排在首位。崇尚知识，学习文化已成为一汽文化的重要部分。

　　TPS和KVP2的班组求证

　　早在上世纪中叶，著名的“两参一改三结合”经验就出自一汽，后来被总结进“鞍钢宪法”。这可以说是中国最早创建学习型企业的雏形。半个多世纪过去了，一汽通过学习，博采众长，从计划经济下的国企老大变成市场经济的弄潮儿，没有变的是它的学习精神。

　　不熟悉一汽的人初次来到十里车城，总是无比好奇：为什么这里的学习气氛如此浓厚？车间里到处张贴的是持续改进、提高质量的经验总结，员工不时参加岗位技能比赛。上至高层管理人员，下至普通操作工的言谈中，最常听到的两个词是TPS和KVP2，他们说出来是那样自然，不假思索，似乎已经深深地印在了他们的思维之中。

　　这两个词，一个（即TPS）是日本丰田生产方式，流行于一汽与日本合资的公司之中，是当今世界汽车行业公认的最精益的生产管理方式；一个（即KVP2）是在与德国合资的大众公司引进的管理理念，意为持续改进，不断加速，以几何级数增长的改进。

　　在一汽，有这样几个学习型的班组让我们难忘。“一汽大众轿车一厂焊装车间宝来左前门班”，一个名字长得让人难记的班组，但他们的成绩却被全公司所牢记。班长初云峰是个精干的小伙子，他不无自豪地向我们讲起，班里的劳务工如何改进了德国专家认为不可能改造的工艺流程。

　　这个班有一个传统，即定期举办“改进论坛”，每位员工都要轮流担任主持人。这一天班里的劳务工黄占伐腼腆走上讲台———他是经初云峰再三动员才担任主持人的。他一上台就提出了一个很专业的问题：能不能把某个工位上的两把焊钳改为一把，以缩短流水线时间，提高效率。

　　德国专家认为，他们的流水线已经过了最优化的设计，改进一步都是不可能的，至少是他们这些工人所办不到的。但初云峰鼓励员工们动脑筋，想办法，打破德国“工艺神话”。还是那位黄占伐，经过调试实验，终于找到一把焊钳可以替代原来的两把，不仅保证了质量，而且每个工件可节约时间7秒钟，一个班下来可节约15分钟。

　　下一个论坛项目是如何提高生产节拍。这个班组流水线上，有自动工位，也有手动工位。经过反复观察，他们发现整个流水线上最慢的一拍恰好出在自动工位上。于是，他们打破固化思维，开始寻求反向解决问题。一般人总是想着把手动工位变成自动化，才能提高效率，他们反其道而行之，把那最慢的一拍自动工位改成手动工位，这样一来，在劳动强度没有增加、质量得到保证的前提下，节拍提高了5秒钟。

　　“解放公司车桥公司热处理车间渗碳班”，这个专业性极强的班组，由于工作制是四班三倒，班里有些员工之间长时间互相见不到面，在这种情况下如何组织学习？班长王宏利用班组的目视板开辟了一个学习园地，大家通过发帖、跟帖和回帖，把技术革新、质量改进的建议和措施进行交流，使学习园地变成了一个“无声课堂”。

　　2003年班组引进了两台美国压床，但是压淬合格率一直不理想，四个小班高低不等。王宏就去找合格率高的小班询问，得到的经验是：压淬前先要把模具清理干净，还要调整压床的参数。他们把这一经验以“帖子”的方式发布到班组“学习园地”，很快，其它班就都学会了标准操作法，压淬合格率达到90％。

　　随后他们又制定了更高的目标：合格率要创同行业之首，达到95％。由于班组人员无法经常集中，王宏又向“无声课堂”上发了新帖子，内容是：将压淬合格率提高到95％，你有什么好办法？组员纷纷回帖，“来件上面的螺栓有的没有拧到位，影响压淬”，“零件上有毛刺压淬时也有影响”……就这样来来回回，经过总结和归纳，他们制定了“四个百分之百”的操作工艺，合格率不仅提高而且稳定在95％，创国内同行业之首。同时也为公司降低了420万元的消耗。

　　“无声课堂，帖子主讲”的做法，开创了班组新的学习方式。仅去年一年组员就发帖252份，根据回帖实施改进90项。

　　班组之于企业，如原子之于物质，细胞之于肌体一样，一汽的各个班组秉承着“岗位就是责任”这一企业核心理念，努力学习、努力实践着。

　　知识环境是如何创造的

　　一汽有5592个基本生产班组，直接从事操作的生产工人有80909人，占职工总数80％以上。班组是汽车制造业的第一个环节，决定产品质量和制造成本。在开展“创争”活动中，一汽工会十分注重给班组创造“学习环境”。

　　在一汽的培训体系中，建立了班组长培训模块，从班组基础管理、班组建设与开发、企业文化等方面进行脱产培训。每年，他们选送30名～50名班组长到天津丰田公司进行实践感悟培训；选送20名～30名优秀班组长到日本丰田公司进行高端式培训；今年，他们从生产一线选派104名班组长，利用业余时间开办班组长大专班，进行班组管理知识系统培训。

　　大力开展岗位技术创新活动。如一汽大众中德合资企业，他们引进的是德国大众的KVP2，以小组团队的形式不断加速改进；而一汽轿车公司采用日本丰田公司生产方式（TPS）也得到一汽广泛认可，在全集团公司范围推广。三年来，公司员工经济技术创新能力不断提升，有88191人（次）参加经济技术创新活动，实现创新成果110278项，节创价值4亿多元；有133项成果获得国家专利。

　　集团公司工会用先进的管理理念对班组长进行培训。先后有5000多名班组长接受了专题培训。通过培训使班组长管理水平有了提升，班组管理发生了质的转变。公司工会及时总结有特色的班组学习方法，使很多新鲜经验得以固化和推广。近三年来，公司工会表彰了2580名作出突出贡献的员工，表彰了561个学习型班组，526名示范班组长。

　　人类已经跨入知识经济的时代，随着经济全球化趋势日益加剧，无论是国家与国家的竞争，还是企业与企业的竞争，都需要有强大的学习能力作支撑。在一汽，学习的效果正在显现：2004年，一汽实现了产销百万辆，创造了中国汽车制造业第一的业绩；2005年，一汽荣列中国500家最大企业第13位。

　　在这一过程中，“创争”活动成为推进一汽“三化”战略的动力源。“学习型班组”成为一汽高速前进的加速器。