老通化的新机遇

　　拥有70年传世历史的通化一直有一个梦想，那就是重塑过去的辉煌，2004年它遇到了新华联，2006年它的 新机遇更加清晰

　　-本刊记者/苏灿

　　王晓鸣看上去丝毫不像是红酒界的一位新手。这位通化葡萄酒股份公司总经理现年3

7岁，中文专业和教师出身的他 平易斯文，而且逻辑清晰。坐在北京东四环边新华联大厦11层这间视野开阔的办公室里，他绕开了1年半前收购通化葡萄酒 的细节，更乐意以观点和数据，对通化葡萄酒的未来进行展望，“说得不客气一点，未来真正能做出最有特色红酒的，是通化 。”

　　他的自信是有原因的。从2004年9月份，账面上现金不足4万元，全年亏损9800万元的公司，甫一被购便开 始“改头换面”。收购后4个月时间，销售收入达到了2000多万元，为当年前8个月的总和。随后的2005年公司实现 主营业务收入6978万元,同比增长了75.25%,实现利润102万元,同比增长了101%。

　　4万元的账面现金

　　作为一家有着70年历史的老国企，通化葡萄酒患有中国大多数国营单位的病症：品牌尘封，积弱不堪。

　　王晓鸣坦承，通化落后的一个重要原因是，中国市场改革日新月异的时候，它却反应迟钝，缺乏应对市场发展的竞争 机制。王晓鸣给我们看了一组数字，1200人的员工设置了近40个机构部门，管理层超过200人。另一个例子是，60 年代制定的10元销售价一直持续了半个世纪，因为它“不知道市场经济还可以调价”。

　　其他企业大规模开疆拓土时，其营销团队包括人才储备没有进行及时调整。其他企业已经在进行管理体制变革或者摸 索了，它基本上止步不前，不做改善。随后，中国葡萄产业方向发生变化、干酒横空出世，固守半汁葡萄酒概念的通化，没有 及时优化产品结构，直至国家政策对半汁葡萄酒的叫停，市场份额几乎一夜之间流失殆尽才醒悟过来。但这时候的通化在行业 中的排名已下滑到26名，几近沉底。

　　新华联有一个内部规定，即集团收购企业完成后，集团不再增资，用以整合投入的资金要由被收购企业自身来完成。 但2004年控股后的通化让所有人吃了一惊：这个总资产价值6.1亿元的老公司，账面的现金只有寥寥的4万元，很显然 ，败落中的它已无力自扶。

　　进驻通化的财务负责人蒋骞同时发现，公司的应收账款竟高达1亿多元，为尽快盘活现金流，新通化作出了及时催收 以往欠款的决定，并对公司的2000多名经销商、供应商发出对账函。在节俭成本方面，公司清退了50%的冗员和整合了 2/3的管理机构，一年下来节约成本230万元。另外通过导入新华联的企业文化和经营模式，各项管理流程得以优化和再 造，减少了52万元的费用支出。在流程管理的过程中，公司还狠抓了流程的主要环节，仅一技术改造项目，节省资金超过了 100万元，而50.37%产品产量的提高则是公司增产节约活动的结果。

　　50种旧品的淘汰出新

　　就通化品牌的出路问题，新华联集团总裁傅军在一次内部集团会议上给出了答案，他认为，通化葡萄酒要上一个台阶 ，出路在于开发新产品。2005年3月份开始，公司陆续向市场推出以“八瓣莲花”为

　　这种理念的坚持使得高档和差异化在22款新品中得到很好的诠释。登市一年内，新品销售额达到了2373万元， “其中1959年的年份特制山葡萄酒的销售就达到了千万，”王晓鸣说，“1959年特制山葡萄酒的热销让我坚信，高端 是消费方向所趋。”新产品结构的调整使得通化葡萄酒中高端产品比例首次高出50%。

　　在过去15年的时间里，新华联大量涉足的均是些民生产业，吃、住、行这些基础产业。但中国未来的消费理念是， 健康品，时尚品，高端品。“很显然，”来自业内人士称，“新华联转让金六福股权，收购香格里拉·藏秘和通化葡萄酒，正 是基于这样的考虑。”

　　拥有70年的传世历史的通化，一直是定位高端的国宴用酒，受到过国家诸多领导人的赞赏。“通化昨日品牌的不济 ，并不能掩盖前日的辉煌，”王晓鸣的信息很明确，“90年代之前的通化葡萄酒一直以高端形象示人。而我们这次，也不过 是对过去品牌定位的一种回归。”

　　尽管如此，还是有不少人士对甜酒定位高端表示质疑。用他们的话说，甜酒素为低档红酒的代名词，从未入过高端的 流。而另一边国外红酒专家认为，国外的很多高档酒便是甜酒。尤其是在酒类消费过程，因关注健康而引起的酒类替代，越来 越多的人选择具有保健作用的甜酒。中国消费者的这种概念惯性，更多是受半汁葡萄酒的影响。

　　翻阅新华联集团的总裁讲话，可以发现，傅军总裁谈到通化品牌重塑时言必称“冰酒”。事实上，通化葡萄酒重推冰 酒的目的，就在于重建通化在高端产品市场的影响力，王晓鸣简称之为 “想到冰酒，就想到通化”。

　　总裁傅军的思考更为具体，他说，通化的冰酒口感能否更好一些，开发出1000元一瓶的冰酒，让它成为通化葡萄 酒最重要的利润来源呢？而通化葡萄酒的考虑是：未来的通化产品结构，无论如何调整，核心产品是山葡萄酒，冰酒的作用只 是提升品牌形象，成不了核心。

　　红酒王国，精悍之美

　　王晓鸣一直试图从干酒企业的思路中跳出来，更多的时候，他甚至从思考白酒的对立角度来思考红酒。“为什么一定 要做大呢？”他并不认同“一个大无边的帝国”便强胜无敌，中国的企业可能都有一个共同的弱点，总想做成最大，为什么不 想想做一个与众不同、却精悍异常的小国呢？

　　精悍为美，差异化才最重要。用王晓鸣的话说，你做干酒，我做甜酒。消费者有10天喝干酒，2天喝甜酒就足够。

　　为强化差异化，公司决定不搭载金六福的渠道资源，维持原有的渠道建设，王晓鸣的解释是，“白酒影响人的行为， 红酒影响人的灵魂，这个时候，你千万不能把白酒的思想带到红酒经营中来。如果我硬来，那注定完蛋。”他说。

　　谈到香格里拉·藏秘与通化葡萄酒的并存问题。新华联集团表示，香格里拉以青稞为主，通化以山葡萄为主。在中国 甜型酒这一块，它们同为差异化非常明显的企业。而从产品竞争方面，它们的市场完全可以共荣共生。从市场分割来说，香格 里拉·藏秘主攻南方市场，而通化以北方市场为主，“至少这方面，起码从内部讲，不会出现

　　新华联集团总裁傅军所描绘的酒业板块是，以香格里拉酒业和通化葡萄酒为核心企业，加上金六福，所组建而成的以 葡萄酒为主的酿酒集团，用5年的持续努力，做到40个亿。内部透露，集团的酒业公司正在寻求海外的技术及拓展市场业务 的合作，扩大贸易量，并且适时设立海外机构抢占先机，赢得国际市场。

　　而来自业界的疑虑是，一个集团旗下两个做酒的上市公司，随着通化葡萄酒高端和甜酒市场的战略转移，两者无论是 品牌构造，还是营销渠道，甚至包括市场定位，都由原先的互补变成目标一致。这样一来，如何协调两者之间的利益冲突和竞 争关系的问题将随之出现。而这种问题并不是简单的你占华南市场、我攻华东市场——这样区域市场的分割能解决的。

　　专家建议，为便于未来国际市场品牌之间的共荣，新华联更有必要促使集团对通化葡萄酒和香格里拉·藏秘的资源进 行整合。

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