破译“创新密码”

　　如果说，技术、人才、管理机制等代表了企业的硬素质；那么发展策略、市场增长、善于利用外部支撑等，就代表了企业的“创新密码”———软实力。

　　在复旦光华的竞争力公式中，硬素质用“ f”表示，软实力用“ a”表示。但为何公式中，硬素质用了连加符号，而软实力却用连乘符号？

　　张世永说，连乘，意味着更强劲的集聚效应；连乘，也意味着一步为零，全盘皆输。因为对中小型科技企业来说，无形的软实力容易被忽视，但它却决定了企业是否能做强、做长久。

　　【 a1：发展战略】学会“扔掉机会”

　　密切关注瞬息万变的市场，希望抓住一个机会让企业迅速“强身”，是中小企业普遍心态。但是，复旦光华却不惜“扔掉机会”。

　　上世纪 90年代末，网站兴起，许多企业蜂拥而争这块市场；许多年轻人自主创业，也以办网站为第一选择。

　　诱惑，同样摆在刚满“周岁”的复旦光华面前。公司曾经非常“动心”。但最终准确定位：“复旦光华最擅长的是技术，目前市场运作能力还不是很强，投身网站并不一定对企业发展有利。”因此，公司只为网站提供技术支持，自己不做网站，专心致志搞好老本行。

　　若干年后，网站泡沫破灭。不少以技术发家的 IT企业，在投身网站市场后，由于经营不善，陷入缺钱、缺产品、骨干大规模流失的困境，走下坡路，甚至最终关门。

　　复旦光华却犹如一匹黑马，以惊人速度越行越勇，业绩稳步攀升。企业营业收入， 1999年 1442万元、 2002年近 2亿元、 2005年 2.3亿元；员工也从 20人增加到近 400人。

　　这一切，得益于复旦光华的“长跑战略”。张世永认为，“一家公司有一两项领先技术、一两个名人并不足道。风光几年后突然倒闭的 IT企业也很多。我对有着悠久历史的企业肃然起敬，例如 IBM、惠普、东芝等。”

　　为了“长跑”，复旦光华扔掉不少“机会”。前些年，英国、日本、香港好几家投资银行向复旦光华抛来“绣球”，鼓动其上市。复旦光华思考再三，还是放弃了，“我们企业还需哺育一段时间，只有充分廓清企业上市后的运作和发展方向才能上市。上市，不是复旦光华的发展目标，而是发展过程中的一种手段。”

　　不在乎现在是不是“第一”，不在乎有多少人跑在你前面，复旦光华坚信：先跻身于业内第一“集团军”行列，然后专注目标，一心一意跑下去，就能获胜。长跑，有一个特点，先是慢跑，在决定胜负的关键时刻，加速快跑。复旦光华对自己有明智判断：企业技术创新能力非常强，但因为是高校科研人员创办的企业，利用技术抢占市场的能力相对较弱。对前一种能力，要通过不断投入继续培养；后一种能力，应加快培养。当两者集聚到一定程度时，企业竞争力就会有一个跃升。复旦光华腾飞在何时？“ 2010年之前。”张世永如此说。

　　【 a2：市场增长】IT可能变成 TI

　　扔掉机会，不等于死守阵地。在市场大风大浪面前，中小科技企业容易被淹没；要不被淹没，就应在“得意”之时生发危机感。

　　2004年底，复旦光华公司会议室里，发生了一场激烈争论。

　　张世永提议，建立一个新业务部，将软件与硬件结合起来设计新产品，把 IT领域多年的技术积累应用于医疗健康、汽车等其他行业。

　　几乎所有与会者都反对。“软件做得好好的，干嘛要去搞新业务”，“做医疗仪器，我们没有这方面的人才和技术，是不可能完成的任务”……最后，张世永拍板：“不要争论了，试起来再说。”

　　有人建议：“就在企业对面租 20平方米的办公室给新业务部用吧”。张世永“派头”大，一下子租了 2000平方米。因为他看好传统制造业与信息技术的结合。“企业发展一定要脱胎换骨几次。现在是 IT，今后可能是 TI。”张世永语出惊人。

　　2005年 4月，新业务部成立了。办公场地里，马达、气泵这些“大家伙”搬进去了，还从社会引进、公司内部抽调，组成了 20多人的新团队。信息技术“嫁接”各类机器，涉及多学科，难！新业务部经理、 50多岁的梁兆明带着一帮机械学科“门外汉”，翻阅资料，请教专家，边干边学，日夜忙碌。

　　仅用了 4个月，医用类产品———第一批体外反搏装置样机就出来了，更坚定了发展新业务的决心、信心。之后，新业务部的智能产品一个接一个，便携式心电检测仪、直流无刷电机控制器、触摸屏多媒体信息查询系统等，在多家企事业单位得到成功应用。由此，复旦光华的产品线和市场有了更大拓展。

　　一张市场网络越织越大。复旦光华已在北京、广州等地设分公司，在成都、宁夏、云南等地设了办事处；还在香港、荷兰开分公司。“如同下围棋，开局时看似漫不经心地布点，到最后紧要关头，说不定就是石破天惊的伏笔。”

　　张世永透露，当初坚持建新业务部，也是着眼于拓展国际市场。软件有文化差异，中国企业进军国外市场，卖软件，难。而将软件依附于硬件产品，如家用医疗仪器等，人家一看就懂，国际通用性强。

　　【 a3：外部支撑】关键节点得到“补钙”

　　中小科技企业发展需要外部环境支撑。当它“呱呱坠地”时，需要养料；当它成长到一定阶段时，需要“补钙”。几乎在每个关键节点，复旦光华都得到了外界支撑。

　　1998年，企业成立之初，注册资金 500万，入驻杨浦科技企业服务中心，办公楼租赁价是每天每平方米 1元，而市面上的行情是每天每平方米 3元— 4元。

　　为何给这家当时并不起眼的 IT企业如此优厚的条件？时任中心主任吴永光说，我们看重的是复旦光华的发展理念和技术支撑。

　　1999年，复旦光华希望通过增资壮大实力。为吸引上海电信等单位的投资，张世永向大家阐述了“百年老店”的理念。上海电信等单位的领导在各种议论声中投下赞成票，“投资，不能只求旱涝保收，让我们带着风险投资家的眼光和气魄去投资复旦光华吧。”之后，复旦光华资本增至 9500万，成为当时上海最大的软件企业。

　　2003年，复旦光华向杨浦区提出，希望在邯郸路的复旦科技园以优惠价格单独购买办公用房。区里一度意见不一，但区领导最终拍板：“对有潜力的中小科技企业，就应该大力扶持。政府不能只看重眼前利益，更要着眼长远。”于是，复旦光华以每平方米 5000多元的成本价买到了办公用房，当时该地块均价为每平方米 7000元— 8000元。由此，一直蕴藏在张世永心中的创新石和竞争力公式也有了落脚点。

　　“国家和地方政府高度重视自主创新，非常鼓舞人心。”张世永不止一次这样说。

　　本市开始启动的“科技小巨人工程”，对复旦光华这样的企业将是又一次机遇。该“工程”将已经起步的科技中小企业分成待培育的“科技小巨人”，以及相对成熟的“科技小巨人”，将分别给予扶持。市、区（县）专项资金资助实行 1∶1配套。

　　复旦光华期盼着，有关扶持中小科技企业的新政策尽快细化并落实；也期盼着，以创新技术为根基的“百年老店”理念，能得到更多“知音”。

　　在复旦光华，竞争力公式中的“ f”与“ a”已经发生、还将发生许多故事。两者相融，随着时间积累，企业将向着“ C无穷大”的目标发展。复旦光华，这家诞生之初就期望建立“悠久历史”的企业，能否成为 IT企业中的常青树？我们关注着。

　　本报记者 傅贤伟 徐敏 彭德倩