创新驱动“发行航母”

　　不再是唯一的图书发行渠道，不再享受教材垄断发行的政策保护，面对接连不断的“利空消息”，安徽新华发行集团以创新为动力，大力推进集团化、集约化经营，做强主业，多元发展，市场竞争能力不断增强，综合实力稳步提升，销售、利润、资产总额三年迈出三大步。2005年，集团创造利润1.2亿元，名列中国服务业企业500强第247名，进入全国发行行业前5强，今年排名升至第234名，列全国同行业第4。

　　观念创新面向市场找出路

　　无论是省城合肥的三孝口科教书店、图书城和四牌楼新华书店，还是全省其它市新华书店，都地处商业黄金地段，空间上距离市场很近。然而，长期在计划体制下过活，国有新华书店在观念上却离市场很远。

　　集团组建之初，企业内部责权不分、奖惩不明，等、靠、要思想严重。与此同时，市场却发生深刻变化：政府在教材、教辅上的政策改革一步步打破新华书店垄断教材发行格局；民营书店等多种经济成分进入图书发行市场，使新华书店市场份额和利润不断受到挤压。无情的现实面前，集团上下充分意识到：图生存必须打破坚冰，大胆改革；要发展必须转变观念、回归市场。

　　“新华书店‘金字招牌’如何转化为现实竞争优势？新华书店作为具有双重任务的文化企业如何提高经济效益？”在集团大小会议上，在内部报刊网站上，观念创新成了员工们热烈探讨的焦点话题。“崇尚创新、宽容失败、鼓励冒险、鼓励冒尖”、“不怕市场多变，就怕观念不变”，既是警示语，也是员工真实的思想写照。

　　2004年3月中旬，一场轰轰烈烈的竞聘会在集团展开，全省发行系统107人走上讲台，公开竞聘集团公司9个重要岗位。不论资排辈，以实干论英雄，职工真切感受到改制风暴的猛烈。

　　机制创新三项改革激活力

　　“2002年，我们在全国较早组建以产权、业务为纽带的集团及集团公司，然而，机构翻牌的‘物理变化’并没有带来期待的‘化学反应’，与全国同行先进试点单位相比，我们在改革上‘起了个大早，赶了个晚集’。”省新华发行集团党委书记、董事长倪志敏坦言，必须建立“管理人员能上能下、职工能进能出、收入能高能低”新机制，企业轻装上阵，更好地适应市场竞争要求。

　　2005年7月，蚌埠分公司作为试点单位正式实施劳动、人事、分配三项制度改革，新华集团开始破冰之旅。原先的“铁饭碗”没了，收入差距拉开，一些改革参与者变成被改革者。压力面前，公司领导敢于碰硬，改革如期推进。公司在编人数由282人减至199人，机构设置由31个减至17个，中层管理人员由49人减至30人，绩效与分配挂钩的薪酬制度开始实施。据初步测算，通过精简人员，年节约人力资源成本60余万元，基本解决人浮于事、机构臃肿、吃大锅饭问题。在蚌埠公司三项制度改革初战告捷后，今年3月，集团公司破浪前行，正式着手将“蚌埠经验”在全集团铺开。

　　去年，集团完成连锁、教辅、物业三个子公司的组建，搭建规模化、集约化、多元化经营专业平台。母公司负责重大的投资决策，子公司为利润主体，分公司则为销售中心，各级公司各司其职，全系统抱得更紧，集团“一盘棋”越下越活。

　　业态创新多元发展求突破

　　今年5月8日，省新华发行集团从11家竞标单位中“杀出”，正式获得我省2006年秋季至2008年春季教材总发行权。在新华发行集团目前的利润结构中，教材、教辅占到70％以上，对发行集团生存发展至关重要。然而，教材招标、免费教材、教辅一费制等政策的实施，意味着图书发行市场的全面开放和国家保护政策的终止，发行集团要生存发展，必须继续发挥“老字号”优势做大主业，在多元发展上创新突破。

　　城市图书卖场是发行集团核心资产，在这一块资产经营上，集团改变以往“单兵作战”模式，统一标识、统一进货、统一配送、统一管理、统一服务、统一信息，实施连锁经营。据统计，发行系统已有16家卖场加入连锁经营，销售收入增幅均在10％以上，计划到明年底，全省分公司全部实现连锁经营。在一般图书销售稳步上升的同时，与图书相关的衍生品销售势头也很喜人。今年，集团与文体用品公司麦斯卡签订协议，成为该产品安徽总代理。

　　城市市场主抓中心卖场，农村市场则拓展混业经营。今年，发行集团被国家商务部列为“万村千乡”市场工程试点单位之一，全省100多个农村图书网点陆续挂上“新华书店便民店”牌子，农民足不出乡就可看到各种实用图书，还能买到农资和日用百货等。凭借畅通的物流网络和新华书店诚信经营的“金字招牌”，便民店如雨后春笋般兴起，在无为、东至等县，“有需要找新华”被越来越多的农民所接受。

　　2005年8月，合肥华伦瑞雅大酒店正式投入营业，集团多元化发展迈出新步伐。今年，集团着力招商引资、股份制改造、筹划企业主业上市、深化制度改革，力争“四步并作一步走”，打造安徽发行航母的步履越走越坚实。