完善财务管理让企业持续赢利

　　N本报记者陈金兰 文/图

　　企业在短短几年之内，就做大了规模，但可惜在经历了一段快速成长后，老板普遍感到力不从心，出现了财务开支困难、债务偿还能力不足、效益滑坡等问题，甚至有的到最后企业成长受困，经营停顿，直至崩溃。像在国内曾经辉煌一时的傻子瓜子、三株药业、沈阳飞龙、巨人集团等很多民营企业，都由“明星”变为“流星”，成了明日黄花。探究其中

缘由恐怕是林林总总，但其中一个重要的原因就是企业缺乏财务危机意识和风险、成本控制的手段和能力，无法驾驭从天而降的危机。

　　为此，本报邀请了晋江知名财务经理人李亚及多家知名民企的财务经理，从财务角度谈企业的经营风险与赢利模式。

　　【首席发言】

　　李亚

　　李亚（会计师、高级咨询管理顾问师、国际职业培训师、中国民营企业发展研究中心特约研究员，现任福建兴闽企财务咨询有限公司总经理）

　　民企财务风险

　　意识薄弱

　　李亚认为，目前泉州民营企业中普遍存在着公司治理机制不健全，集权式的管理问题等现象。使财务在企业的经营过程中只是被动地服从企业的经营过程，而不是主动地支配和管理企业的经营过程。

　　一些中小企业的财务人员往往只具备“做账型”的素质，因此导致财务风险在无意识的多环节中产生。因此，企业经营者必须立足市场， 强化以财务为中心的企业管理，严格控制成本费用，提高企业经济效益，根据企业真实、完整的会计信息，制定出适合本企业情况的财务风险防范措施，把企业的财务风险降到最低限度。

　　泉企需要财务风险

　　预警机制

　　“其实财务风险预警机制才是企业财务风险管理专家。”李亚分析，如果企业不能卓有成效地规避与防范各种风险因素，势必使企业的未来发展陷入严重的危机境地。

　　当企业出现财务状况恶化的迹象，预警功能发出预警信号时，可以提醒企业经营者尽早采取措施，及时寻找导致财务状况恶化的原因等。而且通过整套财务风险预警机制详细记录财务风险的发生缘由、解决措施、处理结果等，弥补企业现有财务管理及经营中的缺陷，变事后控制为事前、事中控制，可以起到防患于未然的作用。

　　找出为企业赚钱的

　　20%

　　李亚指出，客观上每一个企业都存在着一些不平衡的因果关系，比如企业的业务活动，80%的业务活动是无效或效率很低，只有20%的业务活动在为企业增值，这就是二八黄金规则。客户、产品、员工等也都适用于这个规则，所以简单地说“客户是上帝”是错误的，因为有一些客户不但没有带来赢利，甚至是在耗用资源。

　　“找出20%，集中精力，专注于这20%，你的企业也许是下一个麦当劳！”李亚说道。

　　为赢利提供

　　决策依据的机器

　　在李亚看来，财务的最基本职能是必须为企业盈利提供决策依据，财务是价值预测、评价和控制的工具，并进而创造价值和配置资源 。运用财务工具以是否盈利为标准对业务形式进行取舍和选择，企业可放弃预计不盈利业务而选择预计可盈利的业务，从而使企业实现盈利。

　　“麦当劳的成功之处其实在于它把餐厅做成了一个易复制又可控制的模型。”对此李亚进一步分析说，通过财务管理技术，麦当劳找出了那些能为企业持续赢利的关键因素和资源，然后对现有资源进行优化配置，比如简化产品、规范流程，避免对特殊资源和外部条件的依赖等等，最后形成了自己的发展模型。然后它就来复制这个模型，到今天它已经复制了三万遍，把一个不起眼的小餐厅做成了巨型跨国公司，年盈利20亿美元。记账、算账和报账本身不是企业财务管理的目的，财务管理的最终目的是帮助企业盈利。市场经济环境下，任何企业及其所从事的业务都为盈利而生存，财务是经营管理有无价值和价值大小的评价工具，是为盈利提供决策依据的工具，企业其他职能部门是盈利实现的过程。企业在经营过程中要把财务分析的结果作为企业决策的依据.

　　【七嘴八舌】

　　应设立风险管理部门

　　刘文角 福盛（木林森）鞋业有限公司财务总监

　　风险决策历来在企业管理决策中占据着中心地位，特别是在民营企业管理决策中更是如此。

　　首先，应定期向员工和企业相关的外部人士通报各种风险的情况，同时企业还应调整激励机制，使管理者不仅可以从实现利润上得到奖励，还可以从降低风险得到回报。其次，要将风险意识企业文化化。要在企业设立一个风险管理部门，其主要职能是分析、防范和管理企业的各种风险。

　　民营企业如何应对及防范企业风险呢？我认为第一是风险回避，即改变或回避相关业务，不承担相应风险；第二是风险承担，即比较风险和收益后，愿意无条件承担风险；第三是风险降低，即采取一切措施降低发生不利后果的可能性；第四是风险分担，即通过购买保险、外包业务等方式来分担一部分风险。

　　人人参与财务管理

　　游含明 爱都服饰有限公司财务总监

　　在江苏有一家电子公司，不到20人的小企业，但它能在激烈竞争下始终保持较高的赢利水平，与其财务理念有很大关系。

　　该公司财务部只有4名会计，但他们的财务工作却对整体公司的运作起了强大的约束作用。该电子公司推行的是“人人参与财务管理”的模式。在公司的走廊以板报的形式，由财务人员每天按照合同的具体条目更新现金回收状况。它的出现，引起了公司每个人的关注：业务人员经常来查对，讨论并通过它来跟进自己负责合同的收款进度；主管也可以通过它来获得对二级经销商回款情况的估计。这样，每个人都可以从这里获得重要的信息。

　　在公司，应收账款在收回前只不过被看成是一项市场费用，如果还没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度而言，当然也不会给相应的销售人员支付佣金。“人人参与财务管理”的模式，极大地调动了销售人员的积极性，杜绝了销售人员只管签订合同而不管实际收款的情况。

　　集中管理作为核心

　　刘长林 晋兴职校财会教研组组长

　　首先应加强财会人员培训，努力提高财会人员的业务素质。其次要有科学的资金运作管理。资金管理的核心是集中管理、用好资金。为了减少资金沉淀、停滞，使有限的资金形成合力，集中货币资金结算，将收支业务全部由其统一办理，按照轻重缓急安排使用资金，并与银行建立银行账户信息网，使企业及时了解资金状况，进行集中管理和调度，提供便利条件。要切实加强货款回收、盘活资金。

　　最后应加强会计核算，强化成本控制。确立全员成本意识，把责任成本管理的重点从部门扩展到个人。