重组再现生机

　　四个月前，马钢以过人的胆识重组亏损严重的合钢主业。四个月后，一个振奋人心的消息传出，马钢（合肥）钢铁有限责任公司实现月度止亏并开始盈利。这家饱经风雨的钢铁企业，在钢铁市场低迷的情势下，浴火重生，逆风飞扬，渐次吐露出崭新的生机和希望。

　　“人还是原来的人，装备还是原来的装备，厂子还是原来的厂子，为什么在短短四个月时间里，就能摘掉亏损大户的帽子？”带着这一疑问，记者近日走访了马钢（合肥）公

司。

　　“观念一变面貌一新”

　　52岁的完永和，是20多年的“老合钢”，企业重组前担任供应公司综合科科长。“其实，大家早就盼望着改革，不改革企业就没有前途。”如今通过竞争当上环卫队队长的完永和，负责厂区保洁和绿化工作，干活十分起劲。“虽然从干部身份变成了工人，但看到厂里形成竞争上岗的机制，心里还是很高兴。”面对记者的提问，他一脸坦然。

　　观念再造，是马钢重组合钢主业后打出的一记重拳。新公司成立伊始，百废待兴。马钢派出的5人经营团队，对公司现状进行了梳理和“会诊”，找出了影响企业生存和发展的症结所在，那就是观念陈旧阻碍了发展步伐，思路不宽制约了前进的速度。于是，一个以体制、机制创新，增强市场竞争能力为主题的全员观念大转变浪潮在新公司迅即兴起。

　　竞争上岗是全体员工经受的第一次考验。能者上，庸者下，每个岗位都要靠竞争得来。自5月份以来，公司6000名员工一律通过笔试、面试和考核竞争上岗。“三个月里，光考试卷就印了12000多套，有上万人次参加考试。”据政工部部长王文宝介绍，竞争后原有69名厂处级干部共聘用38人，原有309名科级干部聘用109人，公司管理人员总数减少320人，管理人员总数占职工总数的12.9%%降至7.5%%。

　　“竞争上岗的过程，也是洗脑子的过程。”公司董事长赵志群告诉记者：“新公司成立后，最大的变化就是职工的思想观念发生根本转变。观念变了，机制活了，职工干劲大了。大家都感到现在的岗位来之不易，有压力，才有动力。每个人都能发挥自己的最大潜力，企业发展就有希望。”

　　观念决定思路，思路决定出路。新班子根据冶金行业发展的新要求，很快确立了新公司坚持科学发展观，调整产品结构，推动技术进步，深化改革、强化管理的发展思路，使企业开始走上振兴之路。

　　数据显示，今年1到4月份，原企业月均亏损3168万元。从5月1日开始运作的新公司，到8月份就实现月度扭亏为盈，盈利280万元，并超过年产100万吨钢的月产水平。

　　记者感言：从更新观念入手，马钢（合肥）公司破解重组后企业发展瓶颈，算是抓住了“牛鼻子”。四个月来的实践证明，观念再造必然带来实践的巨大飞跃。而且，这种不断延续下去的观念更新，将会为企业未来发展提供更坚实的思想保证。“缺这缺那就缺管理”

　　5月16日夜，炼钢车间因2号转炉停炉，车间安排员工将炉内石灰、镁球仓清空，清出的8吨石灰、2吨镁球按惯例打算当作废物运出。第二天一大早，公司领导获知此事后，立即责成钢厂召集全体副科级以上管理人员，到现场清理石灰、镁球，并回收利用。很快，这件事在公司里传开了，引发全公司强化成本管理的大讨论。“这对大家震动很大，过去看来是非常不起眼的小事，现在也开始较真了。”钢轧厂党委副书记汪寿康说。

　　“缺这缺那，最缺的就是管理。”员工们道出了久压心中的“牢骚”。强化管理成为新班子上任后烧的第一把烈火，而要强化管理就必须建立适应市场竞争的管理体制。重组之后，新公司着力对原有管理体制进行大刀阔斧的改革，构建扁平化管理体制，全面落实制度治企，将原来28个机关职能部门减为7个，财务与物资均实现原来二级三级到一级管理，出台100多项劳动、工艺、安全、采购等管理制度。比如，财务部门调整负债结构和存款方式，仅4个月就减少利息支出600万元。

　　建立科学合理的组产模式，是迅速扭转生产被动局面的当务之急。他们按照铁水产量最大化、成本最经济的原则按照两机对两炉配套组产，优化生产流程，使成本大幅度下降，产能得到有效释放。钢产量由5月份的6.5万吨提高到8月份的8.5万吨，炼钢能力的快速提升，加快了该公司扭亏增盈的步伐。为了应对市场挑战，他们不断强化技术创新，针对部分装备落后的现状，在马钢的支持下，开始实施局部技术改造，推进技术进步，促进技术经济指标上台阶。今年5到7月份，可比产品总成本同比下降4510万元，其中吨铁焦比下降106千克，每月就可节支1000万元。全国同类企业交流的近80项技术经济指标中，他们已由原来几乎全部倒数一二名，提高至近20项达到平均水平以上，6项达到前三名。管理创新给新公司增添了活力。精细化的管理，让原先的废物也成了宝贝。企业原来处理炼铁时产生的炉渣，每个月只能卖4000元。自从进行招标采购后，这些炉渣身价陡涨，每个月拍卖价值高达25万元。从4000元到25万元，细化管理的魅力可见一斑。

　　记者感言：细节决定成败，管理产生效益。一个好的管理模式，能够具有化腐朽为神奇的力量，产生1加1大于2的放大效应。马钢人将先进的管理经验移植到合肥公司，效益迅速提升。这表明，如何实现管理方式成功嫁接，是所有重组企业一个相当重要的课题。“优化资源重现生机”

　　马钢重组合钢主业后，新公司能够利用马钢多年来形成的采购和销售平台，优化资源配置，充分发挥协同效应，大幅度降低营销成本。说起这些，公司经营部副经理贺敏最有感触。“在采购上，借用母公司集中采购平台，一个月用煤4万多吨，每吨要比市场价便宜50元。在销售上，依托马钢品牌、服务体系和质量保证体系，一吨钢材可以多卖100元左右。”

　　从“以产定销”到“以销定产”，这是新公司营销理念发生的根本变革。新公司成立之初，马钢就对原公司营销网络进行整合，将所有产品销售归并到马钢营销网络体系之中，实行统一定价及营销服务管理，从而使生产、市场营销实现与马钢无缝对接，努力使有限的资源向高价位区域流动，获得了较好的品牌收益和经济效益。5至8月份，马钢共为该公司代销售各类线棒及螺纹钢材32.4万吨，产销率始终保持在100％。

　　依托母公司采购平台，马钢（合肥）公司大宗原燃料的采购成本大幅度下降，原燃料质量得到显著改善，销售业绩不断上升。其中，炼焦煤平均采购价格较原企业每吨下降114.6元，相当于月增利333.2万元。

　　“除母公司尽其所能的帮助外，省委、省政府以及合肥市委、市政府为新公司的组建和发展，都倾注了大量的心血。”马钢公司的主要领导告诉记者，公司重组一事历经多年，曾有过几次反复，但最终在省委、省政府主要领导的关心下，在各方共同努力下，得以成功重组。新公司成立后，合肥市委、市政府多次表示要毫不动摇，毫无保留，竭尽全力支持新公司的发展，合肥市主要领导多次听取马钢（合肥）公司生产经营情况汇报，并来现场协调解决相关问题，在厂区拆迁、生产用电、稳定工作等方面给予极大帮助，使企业得以正常生产。

　　记者感言：企业重组之后可以优化资源配置，迅速发挥协同效应，马钢重组合钢主业出现的“多赢”局面，顺利实现了战略重组的初衷。当前，我省国有企业改革正在稳步推进，各地可以借鉴马钢的做法，强强联合或者强弱互补，最大限度地合理配置资源，实现低成本扩张，加快企业改革步伐，推动工业强省进程。