新乡医改调查：冲动的资本

　　但新医院一直没有建设。

　　对于裹足不进的原因，华源亦有说法。据华源中原医院管理公司内部人士透露，原因首先在于该公司至今未取得5家医院的土地权、财权，各医院都是独立的法人单位，在资产权力不到位的前提下，华源也不敢再投入。其次，华源管理方案推行阻力太大也是其放慢脚步的重要因素。

　　华源试图对5家医院的功能重新定位。中心医院作为集团核心医院，成为大综合、大专科，发挥其现有的肿瘤、心血管内科、神经内外科的专业优势；第二医院一直以骨科和烧伤科见长，走小综合、大专科之路；妇幼保健院将集团各院的妇科集中于此，成为妇科中心；中医医院除了保持中医特色外，成为集团康复中心；第三医院则成为社区服务医院。

　　这套涉及各医院间科室调整、利益重新分配的整合方案，刚拿出讨论稿，就在5家医科室主任的联合抗议中“流产”了。

　　更重要的因素是，2005年以来，“市场化不是医改方向”的呼声愈来愈强烈，医改方向不明确，使华源更加放慢了投资的脚步。

　　对于这场政府牵线、资本介入的医院重组改革，新乡五家医院反对亦有他们的理由。

　　“既然5家医院仍是非营利、事业性质不变，为什么政府取消了给医院的差额补助？”市二医院一位管理人员反问。据这位人士介绍，市政府给5家医院每年财政差额补助共约200多万，2004年改制后，政府彻底取消了这笔投入。

　　“华源不投钱，政府又‘断钱’，医院就无法进行长远发展规划。”谢振斌也显得颇为无奈。

　　华源的重组改革也改变了很多的利益格局。虽然改制协议中规定，在国家相关政策出台之前，职工身份不变。“当时说是3年，明年已经马上满3年了。我们身份到底是企业人还是事业人？”这让多年享有事业单位待遇的普通员工充满担心。特别是40多岁的医务骨干，有些已经开始转向附近军队所属的371医院。

　　“如果置换身份，华源得拿出更多的钱交社保呀。”市二医院一位医生表示。

　　华源的重组方案涉及五家医院，如何在五家医院之间一碗水端平，以及如何获得医院对华源管理身份的认同，更折射出目前阶段资本介入医院的诸多难题。

　　新乡市中心医院是当地规模最大，效益最好的医院。2004年业务总收入达1.7亿，超过了其他七家市属医院的业务收入总和。由于其余四家医院效益比较差，华源就将中心医院的营利补贴给了这些医院，而没有动用自己的资金予以扶持。

　　“我们的利润凭什么分给其他医院？”中心医院一位科室主任颇为不满，“我一个科室一年门诊量收入就有500多万，比其他一个医院总体相加都多。为什么我的工资要低于其他医院管理层的工资水平。”

　　另一方面，华源非医院起家，入主管理，呈现出来的资本面目，获得标称技术立业的医院认同，个中困难重重。

　　“华源(华源中原医院管理公司)员工有40多人，比新乡市卫生局人都多，凭什么靠我们养着？”采访之中，医院员工之中随处蔓延着这种不满和轻屑，尽管很多医院员工并不能确定华源员工精确人数。

　　资本“意图”

　　面对由于华源资金未到位而引起的来自市政府和医院的颇多怨言，华源一方显得颇为尴尬。合作之初，华源曾信誓旦旦说资金不是问题，但为何如今却陷入如此窘境呢？

　　按照当初改制协议，医院非营利性质不变，华源中原医院管理公司不能从医院赢利中分红，那么华源为什么当初愿意投资公立医院呢？

　　“华源投资的主要目的在于卖药。当时谈判时，华源没有否认这个初衷。”谢振斌回忆说。由于目前80%以上的药品通过医院渠道销售，因此，对于医药企业而言，掌握医院就等于掌握了药品消费的终端。

　　中国华源集团成立于1992年，是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一，最初是一家总资产1.4亿元的纺织企业。成立以来，华源集团总共进行了大大小小近90余起并购，从原来单纯的纺织企业，逐步涉足医药，并逐步成为医药、医疗器械制造和流通行业的龙头企业。

　　2002年8月，华源以11亿收购了中国最大的医药企业——

　　在医疗器械销售方面，华源也占据了把头位置。如X线诊断设备的市场占有率为30%，基础器械市场占有率50%，专科手术器械市场占有率25%，骨科器械市场占有率20%。目前，用于肿瘤治疗的伽马刀设备也进入人体试验阶段。

　　在医药、医疗器械制造和流通行业站稳脚跟后，华源把目标投向了消费终端即医院。2003年6月，华源集团注册成立中国华源生命产业有限公司，该公司核心任务是，“积极探索建立连锁医院集团，创建全国性医疗服务网络”。

　　打通药品制造、流通和终端消费，设备药品采购统一带来的巨大利润空间，成为华源频频意欲收购医院的强大动力。“希望通过新乡模式和资本运作，整合全国上百家医院。形成医药产业链，把药、设备直接卖进医院。”一位接近华源高层的人士分析道，“在上游——药品销售中，就已把钱赚去了。”

　　除了打通药品和医疗器械消费终端的目的外，通过企业化绩效管理和内部治理结构调整改善医院经营状况，并相应收取管理费用。“本来设想，5家医院管理费用大概能达到约1000万。”这位华源内部人士向记者透露。

　　同时，通过整合5家医院后勤服务，资本在不经意间也找到了获利的空间。为此，华源中原医院管理公司成立了统一的药械配送中心、基建维修中心、洗涤中心。

　　资本是逐利的。在保证医院非营利性即“不分红”的承诺下，华源似乎找到了资本游弋于医疗领域的赢利链条。然而，现实并没有想象中的那般美好，华源只在“有限空间”里得到回报。

　　首先是设备药品采购统一。华源当初设想通过统一采购，新乡5家医院日常所用药品直接由华源集团所产药品提供。但这一美愿违反了国家药品集中招标采购政策，未能通过新乡市卫生局等相关职能部门的同意。

　　“我们采用了一个迂回办法——跟标。”华源中原管理公司内部人士向记者透露，所谓“跟标”，即5家医院药品和设备采购仍遵循国家集体招标和采购政策，但要统一“让利9%”给华源后，再由华源集中配送。“通过此办法，华源公司每月可获利65万元。这些钱也只能勉强维持公司运转。”

　　但记者从中心医院一位知情人处获悉，华源此项收入颇为诱人。“新乡中心医院年收入达1.9亿，其中药品收入占到45%。按让利9%估算，华源仅从中心医院每年能抽走约1000万。”但如今这笔收入因为涉嫌商业贿赂，正在受到河南省政府一方的调查。

　　其次，整合医院后勤服务，也使华源回报栏里多了一项。据悉，目前华源中原医院管理公司洗涤中心已经开始运作。5家医院餐饮服务集中统一管理的步伐也在加快。

　　除此外，华源其他赢利设想均未如愿实现。当华源设想的赢利模式未如所愿时，其对合作的兴趣就大为减少了，也就没有了追加投资的动力。