河南新乡医改困境调查：资本参与公益无法获利

　　国际在线报道：医改始于2000年。这一年，国家体改办等8部委出台了《关于城镇医药卫生工作体制改革的指导意见》，卫生部等4部委推出《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，把医疗机构分为营利性与非营利性，实行医改市场化。

　　在此背景下，地方出现了各具特色的医改实验。从改制国有企业附属的企业医院开始，实验的范围一直蔓延到公立医院。无论是整体“卖了”的江苏宿迁、山东菏泽模式，还

是“管办分离”的无锡模式，这些模式，一定程度上都面临着和现有医疗体制的冲撞和摩擦。而河南新乡，则创造了资本介入作为纽带，全面实现医疗市场化的另一种尝试。2年来，“新乡医改”所展现的困境显示，医院改革涉及层面复杂，如何理清公立医院定位，如何界定资本利益，谁来承担公共医疗服务职能等一系列问题，正是对医疗市场化之路的挑战，亦需我们对市场化之路进行反思。而新乡医改的困境也再次证明，没有明确的全国整体医改思路与方案，地方医院改革方向不明，也只能走进死胡同。

　　建筑面积3.5万平方米，高21层的新乡市中心医院外科大楼，在大都市并不稀罕，但在河南中部城市新乡，成了一个新的标志性建筑。

　　10月28日傍晚，谢振斌在这座刚建成大楼里忙碌着，尽管一层大厅窗户上的装修灰尘还未及时打扫干净。作为在新乡从医24年的肿瘤外科专家，现任新乡市中心医院院长的谢振斌，一直梦想在新乡建起一座设施一流的外科大楼。这个梦想在2004年那场震动医疗界的“新乡医改”中似乎离现实更近了一些。

　　2004年4月，包括新乡中心医院的新乡市5家国有医院集体改制，被华源集团的下属公司整体接收。华源1亿多元的注册金，成为修建中心医院外科大楼的承诺资本。

　　2年后，楼盖起来了，但“华源没有投入现金，只做了担保，我们从银行贷到了8000万”。谢振斌无奈地表示，“还贷将会是今后的重心。

　　除了没能如约投入建楼，改制时华源许下的许多承诺均未到位，这让新乡相关方感到失望。而华源裹足不前的重要原因是，资本参与公立医院如何获利？医院是否是“投资陷阱”？

　　医改“新乡模式”

　　2004年4月18日，中国华源集团进驻医疗市场，收购医院的战略终于有了重大突破。华源集团以有偿方式整体接收新乡市中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健医院、市中医医院。新乡市政府和华源集团以合作方式组建“华源中原医院管理公司”，华源以注册资金1.05亿人民币，成为控股70%的第一大股东。而新乡市则以折价4500万元的5家医院的净资产投入，占其总股本的30%。当时，华源对外界抛出了对5家医院进行集团化管理的方案。如统一规划、重新定位各医院功能，在人力资源、药品、器械耗材、物品配送保障等方面实行统一管理。并要在新乡市新建一座占地约500亩的现代化、一流装备的医院。

　　新乡医改一时间成为医改话题的聚焦点。

　　对此，新乡中心医院院长谢振斌向本报记者分析原因时称：“在全国医改中，有好几种模式，如无锡、宿迁、赤峰等，其实都属于‘小打小闹’。而新乡医改模式引人注意是，覆盖700多万人口的80%的医疗市场被一家企业控制了。特别是其中包括有上千家床位的三甲医院(新乡中心医院)，并进行企业化收购和管理，这在全国是独一无二的。”

　　谢振斌归纳“新乡模式”的关键点是，政府不退出。尽管是社会资金绝对控股医院，并且负责经营，但社会属性不变。在改制协议书上写到“三个不变”，即医院非营利性质不变，事业单位身份不变，职工社会身份不变。华源中原医院管理公司不能从医院赢利中分红，医院赢利只能用于医院改造和再发展。

　　华源为什么选中新乡作为涉足医疗产业的突破口？

　　以纺织起家的华源最近几年不断调整其产业结构，最终定位于以医药产业为核心的“大生命产业”。尤其是在2003年，华源战略调整时明确提出要做“大生命”产业的医疗健康产业，即涉足医院，同时，在中国华源生命产业有限公司内成立了医疗健康事业部，专门负责医院收购事宜。

　　此后，华源马不停蹄地在北京、重庆、上海接触大医院，但均未有建树。“为此，华源把目标转向了中小城市。”华源一位人士向记者透露。

　　华源选中了河南，但华源仍然无法从郑州打开缺口，最后选择了新乡，通过新乡医院收购，未来欲覆盖“京冀鲁豫”。这从和新乡市政府成立的公司，即“华源中原医院管理公司”名称上就可以看出。

　　同时，就河南省内的地市级医院而言，新乡中心医院是龙头。中心医院前身是平原省人民医院，后来成为河南省第三人民医院，也是目前新乡市唯一的一家三甲级医院。

　　效益不错的新乡中心医院为何接过华源抛来的“橄榄枝”？谢振斌的解释是三个原因，一是解决医院发展筹资问题；二是华源药品直接进入医院减少了流通，降低药品成本；三是市政府极力推动。

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