积跬步 致千里—访济南重工股份有限公司董事长兼总经理王伯之

　　本报记者 祝 蕾

　　王伯之的办公室不大，约有1/3的空间被书橱占据。除了工作外，读书是他最大的爱好。

　　他外表温和儒雅，言谈举止散发出浓浓的学者气息，不少人首次见面时，常常误认

为他是大学教授。

　　济南重工这位年仅41岁的掌舵者，用了6年时间，把一个濒临破产的企业做成了行业引领者。

　　故事①：王伯之为人谦和，很少发脾气。一天早上，有个职工拿着单子来报销，2500元写成了25000元，两个分管领导都签了字。他拿过单子来，当场就火了，在办公室坐了1小时也没想通：究竟是什么原因导致这种低级错误？难道负责人连内容都不看就签字？更让他忧虑的是，文字上的错误比较容易看出来，也易于纠正，但思维定式上的谬误就很难发现。

　　王伯之：今天的结果是因为昨天的行为，1%的错误可能导致100%的失败。重工这几年不论是技术改造还是产品结构调整，都没犯大错误，才有了今天的发展。要想少犯错，前期就要做大量的市场调研，决策时谨慎、科学、规范，市场方向要选准。

　　重工曾因涉足化工、电梯、汽轮机等多个与原产品磨煤机大相径庭的领域，深陷“多元化陷阱”，濒临破产。2000年，王伯之上任后做的第一件事就是重新把重点放回到老产品身上，老老实实把磨煤机卖好，尽可能地把企业潜能发挥出来，因为“企业只有有了一定的原始积累，才有能力和实力去调整产品结构，去创新”。

　　怎么卖好磨煤机？王伯之分析，重工有多年制造磨煤机的底蕴，生产、技术不成问题；当时的电力市场蓬勃发展，需求也不成问题。关键在销售。他从技术人员中挑选部分优秀人才去干销售，并调整了政策，把销售人员跑市场的积极性一下子调动起来了。2000年，公司出现明显转机。2005年，各项指标大幅增长，主导产品钢球磨煤机产销量由当初国家电力总公司认定和推荐的6家企业中的倒数第一发展成第一，占据全国同类产品市场70%以上的份额。今年9月，济南重工钢球磨煤机被评为“中国名牌”产品。

　　【感言】今天的世界，缺少的不是雄韬伟略的战略家，而是精益求精的实践者；缺少的不是各类规章制度，而是规章制度不折不扣的执行。“成功来自每个点点滴滴的正确决策和执行”，王伯之是这么说的，也是这么做的。

　　故事②：去年，济南重工从浙江大学等重点高校招了7名研究生，每人安家费15万元，这在我市国有企业中并不多见。此举在企业内部也引发了一场“风波”，有人赞赏，有人不解。王伯之淡淡地说：“在这件事上我比较武断，只要感觉对企业发展有好处的事，我很少在意别人的意见，想干就干。”

　　王伯之：我们常说如虎添翼，人是“虎”，其余外在条件是“翼”，是辅助的东西。如果软件不优秀，再好的硬件也发挥不了作用。一个企业能走多远，人才是关键。

　　前段时间，王伯之带领公司所有中层领导到西安西玛电机厂、压延设备厂参观。五六年前，这两家企业和重工还处在同一起跑线上，但西玛电机厂今年销售收入达到18个亿，压延设备厂12个亿。“同样是装备制造业，同样是2000多名职工，同样是建国前后建的企业，我们的差距太大了。”他用“震撼”两字描述当时的真实感受。

　　记者：对重工而言，您感觉发展中最大的困难是什么？

　　王伯之：是人，想改变一个人太难了。重工是制造企业，距离市区较远，许多工人都是从附近农村招来的，朴实、听话，信息相对闭塞，对管理者而言有一定优势，但反之也是劣势，这部分人普遍接受新鲜事物慢，适应能力弱。

　　他举例说，原来锻造车间的锻打工序都是人工操作，为了减轻工作强度、提高效率，装了个机械手，结果工人宁肯几个人费力气抬也不愿用。没办法，只好逼他们用。后来倒是用习惯了，但设备偶尔坏了，工人再用老工艺操作反而不会干了。

　　怎么办？“除了慢慢改变他们的习惯以外，还必须采取一种非常规的方法，来调整人员的构成。”从2004年起，重工先后招聘了上百名大学生，去年招了7名研究生。“很多事情你思考的角度不一样，得出的结论肯定不同。看眼前利益，可能有人不理解，但放眼长远，优秀人才的作用不可估量，”王伯之解释，“这7个人来厂时间尚短，和其他人相比，最大的优势倒不是处理问题的能力，而是有责任感，做事认真踏实。这其实就是人才对你的一种回报。”

　　【感言】决定企业明天是前进还是后退的，不是拥有多少资产，而是企业拥有什么样的人才。交谈中记者可以感受到，王伯之对人才有着强烈的渴望。

　　故事③：磨煤机市场形势好转后，王伯之给销售人员提出，要忘掉产品跑市场，不能把眼光局限在磨煤机上。“重工不仅仅卖磨煤机，而是卖加工能力，这才是我们最宝贵的存量资源。”

　　记者：现有存量资源怎样才能充分发挥效用？

　　王伯之：需要调整产品结构，开发新产品。

　　记者：重工曾经吃过“多元化”的苦果，您就不怕再冒险？

　　王伯之：机遇转瞬即逝，抓机会下手要“狠”。舍得舍得，有舍才有得，不舍不得。产品结构调整要把握两个原则：第一，必须以现有的设备、人员、技术、市场等存量资源为主，不盲目涉足陌生的新领域；第二，产品定位要高，要在朝阳领域做世界领先的产品。

　　2004年，美国幅罗公司和重工签定了两台磨煤机筒体合同。外商对产品外观、技术要求极高，但合同金额总共才40万，利润很低。干不干？王伯之最后拍板：干。这两台磨煤机将用在安顺电厂脱硫上，当时脱硫在国内还是个新概念，他要看看是怎么回事。

　　小小的合同，换来了大市场。拿到图纸后，重工积极消化吸收其中的新技术、新材料、新工艺等，对原有磨煤机进行技改，使老产品有了新卖点。

　　脱硫磨可以用于治理热电厂烟气中的二氧化硫，是顺应国家环保要求的火力发电必备设备。“这将是一个潜力巨大的市场”，2004年底，重工专门成立开发部，集中全厂人力、财力、物力，进军脱硫市场。去年全国共上了不到70个脱硫项目，重工承担37个，金额超过1.3亿元。目前重工跻身全国电力系统认可的3家脱硫设备生产企业，在国内脱硫磨市场牢牢占据霸主地位。

　　无缝钢管市场也是如此。中国第一条生产线由德阳二重和美国一家公司联合生产，1989年在成都投产。第二条线即出自济南重工，并且具有完全自主知识产权。目前在脱硫市场，济南重工的竞争对手是沈重；无缝钢管市场，竞争对手是德阳二重。对手层次的提高，说明重工的实力越来越强。

　　【感言】了解王伯之的人都知道，虽然他外表平和，但却有一种敢于破旧立新的改革勇气。几年前濒临破产的重工如今成为行业引领者，王伯之的这种魄力功不可没。

　　故事④：哈佛商学院教授西奥多·莱维特有句名言：人们要的不是一把1/4英寸型号的电钻，而是一个1/4英寸的孔。这句话，王伯之在BBS上向职工重点推介：莱维特的意思是，当顾客想要购买某种产品时，所关心的并不是产品本身，而是产品帮助他们实现目标的最终效果会如何。因此，他建议重工的销售人员面对顾客不要只谈产品的属性，而是要了解他们的需求，然后根据这种需求调整产品和服务。

　　【感言】王伯之可称得上是企业的“首席培训师”，他深谙沟通之道，不仅在自己的企业报《重工报》上开辟了“总经理论坛”专栏，还坚持在企业内部BBS上写文章，和职工们交流人生观、价值观以及管理企业的经验。

　　王伯之：在企业内部，要创造一种分享文化，让知识、智慧通过分享快速充分地流动起来，并在流动中实现增值。

　　西安参观归来后，王伯之要求所有人写总结，写完后轮流上台演讲，经营层负责打分，评出一二三等奖，奖金各为1000、800、500元。“希望通过这种方式，让大家慢慢养成动脑、学习的习惯。人们常说，习惯改变性格，性格决定命运。如果说这个公式有道理的话，那么道理应该就是在这儿——你有了好的习惯，就可以形成好的秉性；而有了好的秉性，你也就具有了同外部世界和谐相处，赢得成功的基础和途径。企业也如此。”

　　BBS上，王伯之已发表了60多篇文章。在《每天多用一点心》中，他说：用心去做复杂的事情，这很简单；用心去做简单的事情，很不简单。

　　在《服务不能缩水中》，他说：做人，比别人强时要谦恭，要给比自己差的人提供帮助，将来自己遇到困难才有人相助。做企业，要处处替用户着想，急用户所急，多一声问候，倒一杯热茶，让一个座位，细节体现文明。

　　文章字里行间透出了他和员工交流的渴望，他对企业牵挂的真诚以及一个现代企业家所必备的睿智和好学。

　　文如其人，此话不假。