布衣CEO——访济南玫德铸造有限公司董事长孔祥存

　　本报记者 杨 镇

　　离2006年底没有几天了，孔祥存像往常一样，坐在那把简易的木椅上。那张使用了多年的老式木制写字台上，放着企业的经营分析报告。他心里默默地计算着：一个小时纯利润3万多元，一天就是近75万，今年的纯利润比去年净增一个亿，达到2.8亿是没问题了。

　　今年又赢了！

　　脸膛黝黑，身材粗壮，花白的头发根根直立，一袭粗布工装的左胸上清晰地印着“玛钢”的红色字样。看外表，他不像是个身价过亿、企业资产近5亿元的济南玛钢股份有限公司（即济南玫德铸造有限公司）的董事长，却恰似一位刚刚还躬耕于陇亩之上的农桑之人。

　　孔祥存与众不同。这个不同，不仅体现在他的外表，他的只有十几平方米的董事长办公室以及室内简陋的家具，更体现在他计算企业利润的方式：以天或者以小时计算！

　　这是这几年他和他的企业第二次大赢了。

　　还是从1992年12月16日孔祥存正式出任济南玛钢公司负责人说起吧。这位受命于危难之际的企业家，创造的第一个奇迹就是上任当年就扭转了济南玛钢公司潜亏近600万元的局面，并不可思议地实现盈利265万元。十年弹指一挥间，孔祥存以其过人的胆识和超常的能力，在连续遭遇1993年的原材料大幅度涨价、1997年上半年“迈克”商标在美国被抢注、1997年下半年的东南亚金融危机、2000年的国内禁止在住宅建设中使用玛钢管件、欧盟和土耳其反倾销应诉失败等诸多危机面前，沉着冷静地统帅着他的团队一次次化险为夷，使济南玛钢公司由一个濒临倒闭、名不见经传的亏损企业，发展为中国、亚洲乃至世界上最大的管路连接件专业生产厂家之一。

　　10年的时间，济南玛钢公司的销售收入从3012万元到6亿元，增长了20倍；纯利润由36万元到1.2亿元，整整增长了332倍；总资产由2218万元到4.9亿元，增长了22倍；所有者权益由681万元到2.8亿元，增长了40倍。这种奇迹被经济学家称为“玛钢现象”。

　　济南玛钢干得正欢，美国人又来出难题了。因为该厂80%的产品占领了美国的市场。2002年2月21日，美国两家工厂向美国国际贸易委员会和美国商务部起诉来自中国的球铁、灰铁法兰管件向美国倾销，要求增收29.19%的惩罚性关税，济南玛钢公司位列其中。当时，国内进行反倾销应诉的企业只有济南玛钢公司和上海的一家进出口公司。

　　2002年9月24日美国商务部初步裁决对济南玛钢公司灰铁反倾销应诉初裁税率为12.55%，上海那家公司为18.97%，中国其他出口企业为55.13%，济南玛钢公司在全国税率属最低的，也最有希望应诉成功。2002年10月28日，美国商务部派专职官员4人分两批来济南玛钢公司对球铁、灰铁产品成本及销售进行为期6天的实地核查，为最后的终裁搜集证据。

　　正当核查工作顺利进行、公司上下沉浸在反倾销胜利在望的时刻，多年来，玛钢人最最害怕、最最担心、最最不愿发生的事终于发生了。2002年10月30日，还是美国那两家工厂，再次对济南玛钢公司出口到美国的玛钢管件提出反倾销，此举一旦得逞，便意味着投资上亿元、苦心经营了十几年的美国市场将毁于一旦。济南玛钢公司半壁江山岌岌可危。

　　善于在危机中发现机遇并一举获胜本来就是孔祥存的过人之处。就像战争影片中，遇到紧急事件时，镜头总会对准决策者的面孔。镜头中的他眉头紧缩，口中念念有词：“危”中有“机”，“危”、“机”并存。孔祥存旗帜鲜明地提出了济南玛钢公司成功应对反倾销、实现二次创业的五大措施。这些措施属于商业机密，本文不能泄露。

　　总之，他运筹帷幄，决胜千里，再一次靠过人的胆识和丰富的应诉经验成功地赢得了此次反倾销风波的胜利。2003年1月18日，美国商务部终裁宣布：对济南玛钢公司非可锻铸铁管件征收的反倾销税率是7.08%，对上海那家公司征收的反倾销税率是6.34%。对中国其他没有应诉的企业征收75.5%。

　　济南玛钢公司保住了日夜担心失去的美国这个大市场，保住了几千名员工的饭碗，保住了公司效益的来源。

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　　美国人很惊奇：这个中国小老头垄断中国同行业80%的出口额，靠的是什么？其实，不仅是老外，就是中国人也惊奇。孔祥存有很多的管理招数，但也属于商业秘密。这里能够披露的是他的干部和职工的激励机制。

　　这个机制的核心是建立在人的能力有差别、人的分工有差别、人的收益方式有差别、最后导致人们的收入水平更有差别的理念上。

　　孔祥村的理念是，经营者和管理干部实行劳动高收益、资本高分红，被淘汰出局的，两项收益立即消失；员工根据贡献大小享受不同的劳动收益，再根据不同的劳动收益享受不同的资本分红，贡献小不但劳动收益小，而且不能享受资本收益。

　　干部激励机制和淘汰机制的基本原则是：高薪启用精明能干的中上层管理人员，无情淘汰不称职人员。按照能力至上的原则，大量培养和选拔经营和管理人才。

　　薪酬构成：基本工资(档案工资)和效益奖(按公司实现利润的情况决定效益奖多少)。按职务和承担责任的大小，效益奖分了15个档(类)，年效益奖由0.6万元到9.6万元不等，根据公司实现效益和本人表现每季一评一发，好的奖，差的罚，一般的按标准发放，三类人员各占1/3。一般年份厂级干部年薪7万到11万元，工资是小头，效益奖是大头；中层干部及管理人员年薪1.5万元到8万元，基本工资和效益奖都是活的，得多少完全由工作业绩考核来决定。

　　激励政策：实行动态风险股。经营者和管理干部持的股份为动态风险股，经营者和管理干部占公司股份的60%，员工占40%。原则是经营者持大股，中层干部多持股，经营者和管理干部承担最大责任、最大风险，同时享受最大利益。持股数额根据职务和责任大小划分为十几个档次，少的几万股(元)、十几万股，多的几十万股、上百万股不等，在其位必持其股，不在其位必须将股份平价转让给新上任的经营者和管理干部，干部股份在整个个人收益中占大头，年薪为小头。

　　无情淘汰：干部的总收入是一般员工的10到50倍，备受员工和竞争者的青睐和“嫉妒”，甚至说“眼红”。但位子不是一成不变的，干部随时都有下台的危险。实行无功免职和岗位竞争淘汰机制。近几年来，十几名工作不力、不得人心的干部下了台，他们不但失去了位子，每年还失去了十几万元乃至几十万元的收入；同时又有几十名德才兼备的人员通过选拔和竞岗走上了领导岗位，这些人不但有了名，还有了利。通过这一办法的实施，增强了干部的危机感和紧迫感，促进了工作，也平衡了竞争者和广大员工的失衡心理。

　　员工激励机制和淘汰机制的基本原则是：在同样的条件下竞争，由于体力、智力等方面的差异，优胜劣汰，能者上，庸者下。能者上，其贡献必大，其待遇必厚；庸者下，其贡献必小，其待遇必薄，这就是事实的不平等。争着去或抢着干的工种，降低其报酬，降到没人争又符合生产需要的人数为止；凡无人愿意干的工种和岗位，就提高其报酬，提高到愿意干的人数达到生产需要的人数为止。

　　薪酬构成：实行岗位技能工资制。根据工作条件、繁简程度、技术难易，将140多个工种分为10岗22档，打破正式工临时工身份界线，岗位靠竞争，收入凭贡献。员工年薪为0.5万元到3万元不等，平均1.2万元以上，特殊岗位也有拿十几万元的。

　　激励机制：实行突出贡献动态股。前几年，公司效益一直较好，年分红率都在60%以上，2001年达到94%，员工年分红在1万元到7万元之间，2万元到4万元的较多。手中有钱了，劳动积极性反而没有了，一年一二万元的劳动收益看不到眼里了，严重影响了工作的开展。为了更有效地调动员工的积极性，提高效率，降低消耗，激励员工参与岗位竞争，孔祥存逐渐降低原始股，试行突出贡献动态股。如在一个100人车间内，工资收入排行前20名的，每人可认购4000股，21到40名的2000股，41到60名的1000股，负盈不负亏。工资排行榜每年度排定一次，年底分红时，名次靠后被淘汰者一次将股本平价转让给下年度符合条件的员工。突出贡献股的含金量按2001年公司效益计算，每人940元到3760元。今后逐年将认购突出贡献动态股的档次额度扩大到10000股、7000股、4000股，以此激励员工种好“自家田”。

　　淘汰机制：按当年工资收入排行榜，如100人车间，名次倒数1到5名的，临时工不再为其签订次年劳动合同，是股东的收回2000股，以示警告；名次倒数6到10名的，股东收回1000股，临时工连续二年在这个名次的，次年不再为其签订劳动合同；股东连续三年倒数1到10名的，属不胜任工作，合同期满不再续签劳动合同。突出贡献动态股和末位淘汰制调动了员工的积极性，效果明显。

　　孔祥存说，动态风险股、突出贡献动态股和平价转让股份是他的公司股份制改造与其他公司股份制改造的三个本质区别，它是一个双赢的激励机制。动态风险股要求经营者和管理干部在承担最大责任、最大风险的同时，享受公司收益的最大利益，是责权利的统一；突出贡献动态股是利用公司的收益对员工实施的一项激励措施，因为员工只参加劳动而不参与经营活动，所以只负盈不负亏；平价转让股份的目的一是让那些退出公司经营和劳动的人与公司关系一刀两断：既然退出就不再承担公司的风险也不享受收益，这样一来，就避免了圈外人对公司经营工作的控制和干扰，也为在职的经营者和员工继续创业和获得最大收益打下了一个雄厚的物质基础。走者，拿走了应得的高额分红和基本投资，走得舒心；留者，继承了投资增值，干得顺心。这一做法一反常规，却使企业走上了良性循环的轨道，实现了一举双赢！

　　这是孔祥存的独创，看似简单，别人却很难照搬。