一个能源巨头是怎样诞生的--金能集团联合重组纪实

　　说2006年河北经济工作不能不说国企改革，说国企改革不能不说金能。

　　跨太行，越黄河，出塞外，入草原，北上西进，合纵连横。河北金牛能源集团有限公司组建一年来，在全国煤炭行业资源性整合的大背景下，“好”字当头，依靠勇于挑战的新观念、充满活力的新体制、打破常规的新举措，努力实现速度、质量、效益相协调，迈开跨区域联合重组步伐，在“聚变”中释放出科学发展之光。如果说一年前还是“呱呱坠地的

婴儿”，那么一年后，它已经成长为全国煤炭行业声名显赫的能源巨头。

　　“好”字当头，以市场为基础联合重组，充分体现企业自主联合的市场主体行为，实现优势互补

　　了解我省煤炭行业历史的人都知道，我省煤炭企业整合思路的提出已有许多年，甚至有两次都下发相关文件，进入筹备阶段，但最后却无果而终。以至于，当重组变成现实时，竟让人感觉有点出乎意料。

　　“与其说出人意料，不如说是水到渠成。”对于这次重组，金能集团董事长王社平说，如果这样的联合提前5年，很难实现今天的结果。

　　那时，邢矿集团公司是全国煤炭行业的八强之一，利税大户，而邯矿集团公司困难重重，连职工工资都难以保证。对邢矿集团公司来说，与邯矿集团公司的联合绝对是“背包袱”，对邯矿集团公司来说，也不甘寄人篱下。即使实行了行政行为的“拉郎配”，也只能是消极的联合，弊多利少。

　　而现在，发展为联合提供了最好的机遇。邢矿集团公司经济效益好，具有资金、管理、技术、人才等方面的优势，但随着开采强度加大，煤炭后备资源已明显不足，难以保证企业的可持续发展；邯矿集团公司通过深化改革，近年来，在资源开发、低成本扩张、享受国家关闭破产和债转股政策等方面，取得了显著成效，特别是2002年以来，通过在张家口与盛源公司实施联合重组，并购康保和涿鹿煤矿，在张家口地区获得了沽源、毛不拉、万全、崇礼、张北等大块煤田，后备资源丰富，但其发展所需资金较大，融资渠道有限，人才技术短缺。

　　同时，邢、邯两企业现有生产规模都偏小，在未来大集团竞争中，难以形成强劲的

　　合则两利，争则两害，在此情形之下，2005年底，双方几乎是不假思索地伸出了“友谊之手”。

　　两企业“情投意合”，政府部门自然尽力撮合。邯矿、邢矿从酝酿联合到2005年12月18日挂牌成立，只用了不到两个月时间，这其中与省委、省政府的支持密不可分。邯矿、邢矿要求联合的方案上报后的第二天，省政府3名领导就立即签发了同意的意见。这么大的事，用了这么短的时间就被批准，的确出乎许多人的意料。

　　“好”字当头，联合重组不搞“拉郎配”，而是以市场为基础，充分体现企业自主联合的市场主体行为，实现优势互补。这正是金能集团在联合重组中“一路绿灯”的动力所在。

　　联合重组要与集团产业规划相关联，与结构调整互为促进，为企业实现集约经营、科学发展奠定坚实的基础

　　"做大只是手段，做强才是目的。"金能集团的领导们在联合重组过程中一直在提醒自己，联合重组必须实现1+1>2，要目光长远，为将来打算。为此，一年来，金能每一次联合重组都与集团产业规划相关联，与结构调整互为促进，为企业实现集约经营、科学发展奠定了基础。

　　今年4月，金能集团第一次把"触角"伸到煤海山西。4月11日，与寿阳县段王煤化公司签订合作协议，所有项目总投资达5亿元以上。与随后几个"大手笔"相比，这个项目总投资并不算太大，但意义却是不同凡响，它标志着我省大型煤炭企业西进煤海山西首次获得成功。

　　对资源型企业而言，谁拥有资源，谁才能在将来的竞争中享有发言权。寿阳县煤炭资源丰富，是全国重点产煤县之一，含煤面积860平方公里，地质储量91亿吨。如此丰富的煤炭资源，对金能集团未来的发展意义非凡。

　　金能乘势而上，进军内蒙古磴口、山西文水，此时的联合，已经不仅局限于单一的采煤项目，而是集煤、焦、电、化、建等为一体的综合性循环经济产业链。这既赢得了合作方的好感，又为金能集团集约经营奠定了良好基础。

　　随着集团不断发展，6月16日，金能又将井陉矿务局纳入麾下。如果说邢矿、邯矿组建金能集团是强强联合，进军山西、内蒙古主要是为了获得资源，那么重组井陉矿务局的意义何在呢？不解的人们认为，金能此举有"贪大"之嫌，因为井陉矿务局是一个长期亏损的企业，它的加入，会不会成为金能集团发展的"包袱"呢？

　　"是不是'包袱'，那得看账怎么算。"王社平对此有着清醒的认识。井陉矿务局已进入政策性破产程序，不仅可以处理掉大量债务，还可以获得补贴资金数亿元，而且每年5900万元的政策性亏损补贴不变，这样，井陉矿务局将是一个很有资金实力的企业。更重要的是，井陉矿务局距晋中较近，以井陉矿为依托，可以整合晋中地方煤矿，形成400万吨煤炭生产规模。此外，借助井陉矿务局毗邻山西，外购煤炭运距短、成本低的优势，还可以建设年入洗330万吨的洗煤厂，达到年产精煤250万吨和焦炭150万吨的生产规模。

　　由此算来，通过调整战略部署和产品结构，井陉矿务局不仅不是"包袱"，还将是金能集团新的利润增长点。同样一笔账，算法不同，答案迥异。

　　依靠勇于挑战的新观念、充满活力的新体制、打破常规的新举措，努力实现速度、质量、效益相协调，建设现代化大型

　　"2006年产量突破2000万吨，这在过去想都不敢想，可现在看来，今年实现这个目标已是十拿九稳！"谈及企业生产状况，金能集团规划发展部部长施毓麟信心十足。2005年，邯矿和邢矿年产加在一起不过1520万吨，集团成立之初，提出2006年目标时，很多人心里没底，毕竟一年内增加500万吨产量不是个小数目。

　　人们心里没底自有原因。长期以来，邢矿集团是当地的纳税大户，日子一直不错，但由于后备资源不足，有人就私下建议：咱们得省着点挖，那样好日子就可以多过几年，免得早挖完了没饭吃。新集团组建后，这种"小富即安"思想已经被扫除。

　　"如果按照那种保守的做法，企业是绝对没有出路的。"王社平认为，市场经济条件下，企业发展犹如逆水行舟，不进则退，尤其是煤炭企业，现在全行业已经进入联合重组的高峰期，如果不能在这一轮发展中抓住机遇，依靠勇于挑战的新观念、充满活力的新体制、打破常规的新举措，实现速度、质量、效益相协调的发展，建设现代化大型能源企业集团，必定会在激烈的竞争中被淘汰。

　　必须进一步解放思想，打破地域和所有制限制！为此，金能集团挂牌后的第一次工作会议就确定了展开资源整合、迅速发展壮大的战略：向内，盯住周边地方小煤矿；向外，瞄准山西、安徽、内蒙古等地煤矿企业。到2010年，要使煤炭生产规模达到3000万吨，进入中国煤炭"第二集团军"行列，同时向煤电路一体化转变。

　　正确的战略抉择，让金能集团在随后的"征战"中捷报频传。在确保质量、效益的同时，通过南进、北扩、西征，金能集团在10个多月时间内，发展成为纵贯邯、邢、石、张4市，横跨晋冀蒙三省区的大集团，联合重组的"聚变"效应得以充分显现。目前，金能集团煤炭资源保有储量超过20亿吨，在国家发改委正式批复规划的冀中煤炭基地9个矿区中，有5个矿区已纳入金能集团，河北省原有的8个统配煤矿也有5家融入金能集团。

　　"到2008年，金能集团总资产达到140亿元以上，煤炭年产量2000万吨以上，精煤年产800万吨以上，销售收入实现100亿元以上；到2010年，煤炭年产量2500万吨以上，精煤1000万吨以上，销售收入实现150亿元以上，综合实力进入全国煤炭企业前10强和中国企业500强。"金能没有满足已经创造的

　　本报记者 王玉亮 蔡计锁 通讯员 梅术坚