花旗推出省钱计划期望力挽颓势

花旗银行

罗伯特·川斯金

　　曾经力推“金融超市”的花旗集团，为实施“瘦身”战略，上周集团新任吝啬出名的罗伯特·川斯金担当首席运营官，期望他能大力缩减开支，力挽颓势。

　　文/ 张鸣 插图/ 小强

　　美国当地时间12 月14 日，全球金融巨头—花旗集团主席兼CEO 查克·普林斯宣布

，59 岁的花旗集团企业与投资银行总裁兼CEO 罗伯特·川斯金从明年1月开始提升为集团COO(首席运营官)。普林斯还宣布，花旗集团将推行“省钱”计划，进一步压缩成本费用，提高集团的整体盈利水平。“罗伯特·川斯金的到任将开启重要的阶段，我们将致力于降低集团系统的繁杂程度，有效降低费用开支。他将帮助我们提升营运效率, 同时极大地帮助我们提高营业额，提升整个集团业务层面上的收入增长。”面对华尔街投资者焦灼的目光，普林斯言简意赅地给出了开场白。

　　对于外界传闻的花旗调整，普林斯表示花旗集团将继续在美国本土推行零售金融计划。花旗集团还将在海外保持相对激进的扩张计划，例如增设1000 家新支行和消费金融机构。普林斯强调并购计划仍将推行，但是规模要缩减，倾向于规模较小的并购对象。花旗集团明年的投资成本也要压缩一半，仅维持5 亿美元。此举意味着普林斯的全面扩张战略再次微调。“我希望这些措施能够迅速见效，控制成本快速攀升的局面。但是要做到这一点并不容易，我们必须竭尽全力寻找可能压缩开支费用的空间。”

　　业绩不佳 花旗抛出“省钱”计划

　　花旗集团2006 年三季报显示，截至9 月底，花旗集团净营业额为658 亿美元，相比去年同期的629 亿美元，增幅为5%。而营运支出却由338 亿美元增长到381 亿美元，增幅高达13%。快速布局之下，花旗集团带给投资者的，却是日渐萎靡的回报。美林

　　在华尔街分析师的眼里，花旗集团最为人诟病的一点就是费用开支的居高不下。美林证券分析师盖伊·莫斯科基认为:“对比同类的综合金融巨头，很少有这么糟糕的运营效率。成本费用的增长大大高于收入，效率越来越低。花旗集团的成本管理目前是历史上最差的，因此

　　尽管明确表示要节衣缩食，但花旗并未详细披露究竟怎么省钱。罗伯特·川斯金表示他将出台更为具体的压缩成本计划，到明年3 月第一个季度，他致力于缩减办公室后台成本(back-officecost)，寻找盈利水平更高的业务环节并且在集团各个部门推广复制这些高效的业务流程。“我关注的工作重点是比较分析哪些业务的成本偏高，剔除那些不合理的高成本，把花旗集团的投资成本控制在合理的范围之内。这是一个困难重重的任务，而且相当复杂。就集团层面意义来说，收入增长的势头不错，但是如果成本费用的增长速度超过了收入的增长，那就意味着我们的努力有很大部分被白白吞噬掉了，所以压缩运营成本是我们无法回避的任务。”

　　新任COO 以吝啬出名

　　无论罗伯特·川斯金是否能找到节约成本的灵丹妙药，或者帮助提高花旗集团的整体盈利水平，这些措施至少在华尔街投资人那里赢得了相对正面的印象。在掌管花旗集团企业与投资银行部门期间，罗伯特·川斯金给公司同仁留下了低调却又坚持原则的深刻印象，特别是他对费用开支的算计达到了斤斤计较的程度，他不能容忍任何可疑的浪费行为。在企业与投资银行部门广为流传一个传闻：有一次，一位部门经理打算花8千美元购置墨水笔，作为给职工的奖励，他闻讯之后觉得太过奢侈，大笔一挥就把这个奖励计划砍掉了。

　　因此华尔街认为普林斯找来这样一位吝啬鬼担任COO，的确是选对了人。美林证券分析师盖伊·莫斯科基表示:“目前花旗集团花钱大手大脚习惯了，机构臃肿，效率低下，在零售银行网络开发和设备硬件更新上也有省钱的空间。罗伯特·川斯金对于这些领域有一定经验，帮助普林斯把关应该是理想的人选。”

　　1991 年加入花旗集团的罗伯特·川斯金当时的老板还是桑福德·维尔，他一口气投入了100 多个并购重组行为。被并购的大小金融企业，从行政系统到电脑网络，五花八门，和花旗集团相差十万八千里。罗伯特·川斯金正是在这个过程中负责形形色色收购对象的整合工作。工作认真负责，善于合作，极为耐心细致，这是罗伯特·川斯金在同事中得到最多的评语。此后罗伯特·川斯金又被调往花旗集团其他多个部门，从业务运营，到技术维护，再到资产管理，他在基层得到很大发挥机会。花旗集团企业和投资银行远东和非洲地区总经理威廉·米尔斯认为:“罗伯特·川斯金不是那种夸夸其谈的人，他喜欢在经营业务的第一线跑来跑去，实地解决问题。这样务实的老板担当COO 的角色，可谓恰如其分。”普林斯对于这项人事决定颇为得意，很大程度也是基于他对罗伯特·川斯金的了解，因此誓言提供强有力的支持。在投资者关系见面会上，普林斯把他亲密地称为“友情超过1000 年的老朋友”。他们两个人的密切关系其实在2002 年才开始建立，花旗集团企业和投资银行部门举办一个有关银行规避企业丑闻的研讨会上，两人有幸结交并逐步接近，成为关系相当密切的同事。对于这两位高层人物如何解决矛盾分歧，罗伯特·川斯金并不讳言:“遇到问题的时候，我们两个人总能达成一致。如果我们存在分歧，普林斯从来都是开诚布公、坦然面对不同意见的。我们的目的只有一个，就是把花旗集团改造成一个精练、高效的金融巨头，永远领先于我们的竞争对手。”

　　省钱背后的“瘦身”战略

　　这次人事变动以及“省钱”计划正是花旗近年面临困境的缩影，也是普林斯致力于一系列“瘦身”计划的延续。花旗集团前任董事长兼CEO 桑德福·维尔主政期间，花旗集团确定了“金融超市”战略，保险、零售银行和商业银行等业务混合经营，旨在把花旗集团建成一家超级金融服务企业，给用户提供无所不能的金融服务。

　　但是规模效应并非放之四海而皆准。到了2002 年前后，也就是桑德福·维尔执掌花旗时代后期，整个花旗集团内忧外患，面临巨大考验。不仅盈利水平持续下跌，而且牵扯到复杂的官司和丑闻当中。正是这种背景之下，桑德福不得不退居幕后，董事会起用了普林斯接班。普林斯3 年前上任之际，还满怀期望推行花旗的“金融超市”梦想，但是积重难返，桑德福·维尔主政期间种下的恶果给他当头一棒。2003 年夏天，普林斯在CEO 的宝座还没坐热，余波未了的安然事件就扔给了他一个烫手的

　　山芋。为了摆脱安然事件和世界通讯公司的丑闻困扰，普林斯不得不花了50亿美元去填平负债缺口以及缴付罚款。祸不单行，2004 年日本金融监管部门又查出了花旗集团日本分支机构存在违法行为，下令吊销金融执照，普林斯因此被迫关闭了花旗集团在东京等地的私人银行分支机构。普林斯上任之初就像一个消防队员一样四处救火，全球范围内到处都是棘手的麻烦。

　　屋漏偏逢连夜雨。虽然花旗集团保险销售业务干得有声有色，但是偿付不力以及其他问题，使普林斯不得不忍痛割爱，把该集团下属的旅行者人寿和年金公司在美国的业务及其国际运营机构以115 亿美元价格卖给了大都会人寿保险，这等于变相否定了前任CEO 桑德福·维尔的战略。

　　此后花旗集团开始悄悄调整战略，虽然在发展中国家保持了扩张势头，但是不再刻意强调跨领域经营，而且有选择地放弃某些盈利水平不高的业务单元。普林斯对此解释说“: 用‘瘦身’来形容花旗集团的战略调整有些言过其实，但是我们的确修正了目标。带给投资者最大化的收益，是我们坚持的终极目标，因此放弃在某些情况下也是必须的选择。”SmartMoney 分析师理查德·鲍维(Richard David) 认为，打破银行和保险公司之间的经营壁垒一直是前任花旗集团CEO 的理想，“现在花旗兜了一圈又转回去了。”此外，他认为普林斯声称的“盈利业务”也并非他所描绘的那么乐观。