郭凡生： 追踪民营企业成长的DNA

　　□文/本报记者王林喜

　　3月28日，慧聪集团公司CEO郭凡生在2007年内蒙古企业家峰会上一出场就语出惊人，他说：“原来准备演 讲的题目临时变了，我要与你们一同去讨论和追踪企业成长的DNA。

　　郭凡生演讲妙语连珠，使人不断产生想听的兴趣，这与他的资历有关。他业余时间最大的爱好就是看书，一直用心努 力把知识变成财富。郭凡生认为，一个人最大的身价是他拥有的知识，在知识经济的范畴里，有了知识，就能够有能力进而就 能拥有财富。

　　这也难怪郭凡生有儒商的质朴，在语境中运用词汇仿佛信手拈来，那么抑扬顿挫，那么扣人心弦……

　　成功：企业所需要的

　　从1984年郭凡生提出“反梯度理论”到形成“西部学派”，郭凡生已不再是一个理论界的有名人物了。1990 年他开始“下海”的时候，将他研究的企业管理的成功经验运用于他的公司。

　　郭凡生说，民营企业的成功机制到底是什么？很多民营企业家在解释最终成功或失败的原因时，把责任最终还是推在 了“钱”的头上，其实民营企业制度的变革才是企业成功的关键。

　　“民营企业成功不是钱，不是资源，不是人才，那是什么？”

　　郭凡生的答案是：“管理中的制度才能使企业挣到钱，制度是企业运行的中心规则。这里面包括为谁生产的激励制度 ，财富分配的财务制度等等。”

　　郭凡生称慧聪的成功取决于一个全新的管理制度叫“劳动股份制”，这是他多年潜心研究的结果。按照劳动者能力大 小进行合理利益分配，使慧聪三年后成为这个行业全国的老大，并且在互联网泡沫崩裂之后成功上市。

　　据介绍，慧聪集团所有的业务并不全是放在上市公司慧聪国际资讯里做。郭凡生将门户网站内新拓展的行业领军人物 组成一个创业团队，创业团队将获得慧聪全部的技术、网站、品牌、管理和平台支持，并且给每个创业团队20%左右的创业 股，创业股加上自己投资所占的股份将是一笔非常巨大的财富。郭凡生认为通过这种方式，基本上能够达到“没有人可以有人 ，没有技术可以有技术，没有业务可以有业务”的梦想局面。

　　郭凡生谈到，创业的制度，无明显经济性的规则，但要保证让员工和合作者增收或致富，尽管老板与打工的区别就在 于利益不同，但别人在财富积累的同时才能使企业壮大。财富DNA的变化主要体现在，从简单生产型管理到知识型管理的层 面上，体现在由资本堆积型向制度推动型的转变终极目标上。

　　郭凡生认为，一个企业的制度变了，距离成功就不远了。

　　管理：企业所必须的

　　内蒙古什么样的企业成功了？郭凡生坦言，蒙牛成长得很快，为什么有些企业成功不了。他说，内蒙古的企业管理类 型还停留在小型管理当中。看一看“三珠、德隆、爱多”失败的例子，用管200人的方式管2000人能适应吗？

　　小型管理是“一枝笔”审核管理，不是

审计管理。慧聪集团依靠创业团队的创业成功，不仅使慧聪得到了丰厚回报， 同时创业团队也盈利颇丰。慧聪集团既要给投资者分红，也要按劳动的付出比例分红，同时将创业团队的投资股由不可流通股 变成流通股。激励制度不改革、不创新就不会有一个好的管理制度。

　　郭凡生说，在中国从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，一个显著的特点就是民营企业的壮大，而在中国的 民营企业中，多数还沿袭着家族型管理的方式。家族型企业作为普遍存在的一种企业组织形态，并不是低效率，落后的代名词 ，但必须看到，家族型企业在发展壮大中仍会面临许多问题。

　　在郭凡生看来，这样的问题主要有三个，即管理的最大化边界问题；人才的多样化要求问题；管理者的忠诚度问题， 而这三个问题事实上是以一贵之的。管理的最大化边界问题决定了一个人只能管7、8个人，因此企业一旦壮大之后就要实行 分级管理，而在家族中的人无法满足企业发展需要的情况下，就必须在人才招聘网上实行无家族边界的人才管理制度，而由于 家族企业的股权高度集中于家族内部，从而导致其他人才对企业的忠诚度无法提高，最终会引发“企业一做大就分裂”的怪圈 。

　　郭凡生说，解决这一问题的出路在于社会化。管理不好就会产生制度的缺陷，这样企业间的差距就产生了。

　　郭凡生给出了帮助家族型企业社会化的方法，即先动分配权，再动股权；先动增量，再动存量。

　　郭凡生领导的慧聪集团所以在短时期内发展壮大，主要是靠先进的管理制度推进的。

　　慧聪国际初创时确定的制度是在产权和管理上要多采取少数精英决策的方式，但在受益权上，公司则规定，单个股东 的分红不得超过总额的10%，全部股东分红总额不得超过总额的30%，而每年要把70%的分红分给公司不持股的员工。

　　当慧聪集团拿出第一笔风险投资之前，郭凡生敏锐地对公司先期作了股份制改造，让100多名员工直接持有了公司 的股份，成功融资后，慧聪又以几分钱的价格发放了20%的期权，而当慧聪在香港上市时，几天后就创造了100多个百万 富翁，成功地保持了核心员工对公司的忠诚度。让他们坚信这样的创业制度，可以让他们成为百万富翁。

　　郭凡生认为，这一制度与当年晋商的“身股和银股”极为相似，晋商在成功的时候，身股占六，银股占四，但在包头 市这个晋商经营最好的地方，这一比例变成了身股占七，银股占三。

　　在郭凡生看来，之所以要推进更多的员工享受分红权和股权，是因为经营权和所有权分离的企业管理思想已不能适应 现代企业发展的需要，而越来越多的公司采取合二为一的管理模式。

　　“股东好比公司的父母，父母养孩子，要饭、卖血也要把他养大；而职业经理人则是公司的阿姨，阿姨拿不到钱一定 要走。那么我们的企业到底让阿姨来管好，还是让父母来管好？那一定是让父母来管好，而且父母能力不够，数量不够时，要 把阿姨变成父母。”通过这个形象的比喻，郭凡生认为，现代企业制度的特征已不是由一个企业家来掌控一个企业，而是由一 个企业家团队来掌控这个企业。

　　信息：企业要了解的

　　一个企业家要从发展型企业家变成领袖型企业家，必须使自己的品行升华，让别人相信。郭凡生说，牛根生用8分的 力气在做人。牛根生说“小胜靠智，大胜靠德”很好。

　　有了德行，就要有全局性的发展眼光，而从简单的经验型，即看得见的管理变成数字化的管理，就要构建一个属于自 己能公平获取信息的平台。目前，上市公司所以没有一个崩馈，就在于它的DNA在不断进化。

　　“慧聪集团从互联网完成了无纸办公，使我管理起来得心应手”。郭凡生说：“对于公司预算，我只看超出的部分， 不超过预算对公司没有影响的开支我基本不看。”

　　“内部网使管理清晰、互联网使企业的销售成本大幅度下降。”郭凡生坦言，用网络化进行管理，可以进入由下而上 和由上而下的最佳管理状态。记住，没有监督的制度是不成功的制度，有形管理的公司不可能成为伟大的公司。在有形管理之 上产生的文化和道德并形成的管理制度叫无形管理制度，当一个企业或部门没有人迟到的时候，这个公司才会伟大。

　　当一个企业从成长型过度到成熟型阶段后你的管理一定会从有形管理上升到无形管理。

　　郭凡生称，蒙牛的DNA跟所有的企业不一样，企业家面临最大的挑战是你应该从什么地方知道对每一个流程的控制 。

　　郭凡生认为，内蒙古企业要尽快学会用计算机来管理公司；内蒙古企业大多数挣得是“辛苦钱”；内蒙古财富递传的 DNA造就了很多类似企业。民营企业要率先利用

电子商务办公的前提是政府示范，当政府机关实行无纸办公的时候，就是企 业走向互联网的开始。