谁持彩练当空舞

　　-吴东晓

　　2002年，我在浙江大学城市学院教授战略管理这门课时，一度将华为的核心价值观作为中国企业制订公司战略与使命愿景的典范。

　　“第一条:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。

　　为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

　　每次读到这段话时，我和我的学生都会被华为的伟大梦想和破釜沉舟、直面挑战的勇气所震撼。

　　时至今日，华为的业绩依然另人震撼。2006年华为销售收入达到656亿人民币，其中海外销售额所占比例突破65%。目前，华为在全球累计获得69个3G商用合同，37个WCDMA合同。在市场份额方面，华为的交换机连续三年全球第一，智能网用户数全球第一，NGN出货量全球第一，光网络产品全球第四，宽带产品全球第二，综合接入产品全球第三。作为一家创立时间不到20年的民营企业，华为的崛起改变的不仅仅是世界对中国企业和中国产品的看法，更重要的是，打破了全球电信业由发达国家垄断巨头控制并获取高额利润的市场格局。“它的崛起，是外国跨国公司的灾难。”英国《经济学家》在2004年的一篇文章中这样评价华为。

　　事实上，华为从20年前以2万元人民币起步代销模拟交换机的一家小公司，到今天业务覆盖90多个国家和地区300多家运营商的国际化企业的奋斗历程对中国企业有着更大的震撼力。

　　1987年，华为公司创立伊始就陷入了通信市场的“八国联军”包围之中。改革开放初期，在“以市场换技术”的发展思路下，中国的电信网络全部使用国外进口设备，从农话网到骨干网使用的八种机型，分别来自七个国家(日本、美国、瑞典、德国、比利时、法国、英国)，史称“七国八制”，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始华为没有产品、技术，更谈不上自己的品牌，只能从代理香港一家企业的模拟交换机做起。有了一些盈利后，华为就义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，新的利润再次投入到升级换代和产品研发中，周而复始，心无旁骛。创业至今，华为一直每年拿出销售收入的10%作为研发投入，投入强度之高，属中国公司之最。2006年华为提交PCT国际专利申请575件，是其竞争对手思科的2.4倍。目前，在很多国家，华为推行的HCIE(华为网络专家认证)的影响力已经不亚于思科的CCIE(思科互联网认证专家)。业内人已经把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为“华为在你身边，思科由此改变”。

　　从1995年海外市场拓展初期的“屡战屡败，屡败屡战”，到历经七年艰辛的俄罗斯“破冰之旅”，到2004年华为与思科的“知识产权之争”，再到近来美国、印度的“国家安全威胁”之阻，华为十多年间在全球市场上走出了一条艰苦卓绝的道路。今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场销售收入占比的不断攀升，更重要的是，华为的所有出口产品均为拥有自主知识产权的高科技产品。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——独立自主的全球化发展战略。但另一方面，随着规模性扩张和全球化发展，华为面对的困难也在不断增加，成本的上升与利润率的下滑成为当前华为人面临的最紧迫问题。毫无疑问，世界级企业目标的追求是一场长跑，在这个过程中无论是面对商业模式的转型还是资本运作的未知风险，看起来风光无限的华为实际上还要面临更多的考验。

　　但是，今天我们回首华为20年走过的道路，需要思考的一个问题是，华为之于中国的意义是什么？或者说中国企业可以从华为的发展历程中学习什么?正如《华为的世界》一书所言，也许很多人会看到华为在制度建立上的“坚强意志”，或者是华为在“人”的问题上遭受的挫折，或者是任正非“ 点燃一缕微光”的英雄气概。但是，华为之所以是华为，并不是因为这些细节，也不应该看作是这些细节的简单组合。华为应该被学习的是贯穿细节的“逻辑”，或者说作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。作者从制度、人和文化三个大的逻辑入手，系统梳理了华为十多年来一系列成功变革的路径和方法，“以寻找华为对中国企业界和管理界的真正贡献。”

　　“We hear you”，这是华为在全球顶尖杂志《The Economist》上刊登的一则广告语，整版篇幅旨在向全球消费者阐明，中国的公司一样可以成为全球顶尖的企业。 -