任洪斌：负责任大国需负责任的企业承载形象

　　任洪斌：中共十七大代表，中国机械工业集团公司党委书记、总裁。

　　文-语泽 亓昕 图-宽地摄影 提供

　　这是2006年“首届CCTV中国企业社会责任调查”颁奖典礼的现场。

　　“作为中国机械工业企业的领跑者，他们把科技创新作为自己的使命，加强科技研发基地建设，形成了完整的科技创新体系，为科技人才的脱颖而出搭建起广阔的平台。”当主持人诵读如上颁奖词后，任洪斌在全场热烈的掌声中登上领奖台，接过“最具社会责任感企业”的奖杯——作为中国机械工业集团公司的掌门人，在短短几年时间里，他革故鼎新，重塑国机，将一个政府色彩浓厚、业务领域分散、规模参差不齐的传统国企，打造成了一个体现大国实力的现代化企业集团。

　　手捧奖杯，任洪斌言语朴素：“作为一个负责任的大国，需要负责任的企业承载和体现它的形象，我们恪守每做好一个工程项目，就要树立一次中国企业在海外的形象的理念，为国家争得荣誉。”

　　正是基于这样一种情怀，任洪斌掌舵，使国机集团成为我国机械工业驶向海外的最大“航母”。

　　38岁，央企最年轻的少帅

　　2001年8月29日，原中央企业工委的负责人找任洪斌谈话。

　　“第一，决定由你出任集团总裁。这不是商量，而是通知。因为后天就要宣布。”

　　“第二，工资收入会降很多，希望做好家属工作。”

　　没有时间与理由犹豫，第三天，38岁的任洪斌出任国机集团总裁，成为当时央企最年轻的少帅。

　　“当时中央企业工委为什么选择你当国机集团的总裁？毕竟你才38岁。”

　　“可能是希望找一个有经营和管理经验的年轻人来真正改变集团的现状吧。”

　　是的，形势已然很严峻：在他上任时，国机集团栖身在北京西城区三里河一栋简易的6层小楼里，是由几十家原机械工业部下属的科研院所、设计院、贸易公司、生产企业共同组建而成的企业集团。集团总部只是依靠收取子公司管理费生存，而旗下子公司规模参差不齐、业务领域分散、实力相差悬殊，整个集团管理松散，缺乏凝聚力和竞争力。

　　脱胎于原机械工业部的国机集团，有着深刻的行政管理烙印。新形势下，如何管理众多历史长达四五十年的下属企业？如何使这些各自相对独立的企业聚拢到一起，同时把它们内部的产业链结合好？如何利用各方资源，充分发挥整体的最大功能？这些成为摆在集团面前的严峻课题……

　　改革势在必行，38岁的少帅带领国机集团踏上了攻坚克难的创业征程。

　　三年，云谲波诡的改革阵痛

　　上任之后，任洪斌开始走访下属企业。也正是通过走访，任洪斌越来越感觉到自己所肩负的责任。特别是在新疆考察企业时，看到有的职工生病了看不起医生，孩子上学交不起学费，任洪斌受到了强烈的震撼，“我管的企业还有这么困难的职工，如果在我任上不把这些问题解决好，我的责任就没有尽到，我在良心上也过不去。”

　　2002年，任洪斌迈出了他改革人事制度的第一步——在国机集团总部率先实施公开竞聘上岗。随之，他又开始了在更大范围内的人事制度改革，自2003年开始，先后进行了六次以公开竞聘的方式选择所属公司高级管理人才的成功尝试，对包括中国机械设备进出口总公司等在内的国机集团下属重要企业的总经理、副总经理、财务总监等重要职位进行了公开招聘，尤其是把重要子公司的一把手职位拿出来在全社会公开竞聘，开了国有大型企业人事制度改革的先河。

　　改革力度那么大，自然触动了一部分人的利益，遭致一些人的不满和不解，甚至有人到处告状……

　　毫不夸张地说，改革的头三年，这样的“诡谲”一直伴他左右，那可是三年啊！一千多天啊！能睡着觉吗？“要说一开始就睡得很香也不对，但是后来就释然了。上级领导与团队的信任是给我的最大力量，我觉得所有的付出都是值得的……”

　　那时，“无欲则刚”这个词反复出现在耳边，他终于有所了悟：“我不是为了自己，不是为了私利，而是为了一份责任，所以决不缩手缩脚怕前怕后；大部分人，会理解的；一时不理解的，未来也会理解……”

　　改革人事制度后，任洪斌又作出了一项在当时颇具争议的决定：以投资收益的方式取代原先向子公司收取的管理费。集团总部与子公司签订资本运营协议，明确集团与子公司的“产权关系”，每年子公司的部分收益上缴集团总部作为国有资产经营的资本收益，并提出了由集团总部牵头开展“非实体经营”的创新思路。

　　争议又来了。“大多数集团企业的总部以管理为主要职责，很少有直接做经营的，你任洪斌搞什么经营，这不是老子和儿子抢饭吃吗？”

　　经过多方考察，他确定了“非实体经营”的运作模式：以集团的平台参与海外重大项目的竞争，拿到项目后再组织下属企业分解执行。“非实体经营”的运作标志着国机集团逐步从以管理为中心转变为以经营为中心。目前，国机集团在手执行和跟踪的非实体经营项目总金额已达28亿美元！

　　但任洪斌并不满足于此。思维敏锐的任洪斌在国机集团系统内大量资金流动的背后，看到了暗藏其中的巨大存贷利差问题。于是决定成立国机集团的财务公司，为集团内部提供金融服务。至2006年底，财务公司至今已累计为成员单位办理资金结算流量超过330亿元，数千笔业务无一差错。而且，任洪斌给国机财务公司的目标是3年做到赢利，而这个20多人的公司，2005年一年便为集团节省财务费用2000万元，2006年的赢利目标达到5000万元，2007年有望突破1亿元。

　　国机集团要发展，另一个迫在眉睫的重要工作就是要对复杂的公司构成和杂而无序的业务链条进行整合，使各企业之间、各主要业务之间形成有机整体，产业链上下游相互支持、相互依存，实现业务架构、组织架构的再造。

　　在深入调查、分析和研究的基础上，任洪斌与决策层提出了“以工程承包为主体，以国内外贸易和高新技术产品开发和产业化为两翼”的“一体两翼”战略发展思路。围绕这一发展战略，国机集团从调整存量资源入手，对现有企业进行了大规模的战略性重组，二级公司的数量由原有的70多家重组成现在的40多家。

　　重组使优势资源进一步向优势企业、优势业务集中。中国机械设备进出口总公司与中国机械对外经济技术合作总公司都是国机集团内以工程承包为主业的老牌外贸型企业，两家企业资源类同，市场重叠，经常发生相互竞争的现象。经过重组，汇聚了双方优势资源，消除了内部竞争，经营额和销售收入比上年增长33%，利润水平也有了较大幅度的提高。目前，重组后的公司已整体改制，正在申请H股上市。

　　1351项专利，力主科技创新

　　30多家原机械工业部核心科研院所和设计院为国机集团科技产业的发展提供了独特的资源。任洪斌要求他的团队必须发展好这一产业，用科技创新、制度创新、机制创新使这些有着几十年历史沉淀的科研机构重新焕发生机，并成为推动国机整体发展的强大推进器。

　　任洪斌提出，到2010年打造全国机械领域综合技术水平最高、研究开发及产业化能力最强的大型高新科技型企业集团的目标。几年的快速发展印证了任洪斌的想法。国机集团科技成果可谓硕果累累：截至2006年末，共获得国家级科技成果奖500多项，省部级科技成果奖2500多项，已授权专利1351项，有多项成果荣获国家科技进步一、二等奖。“我们企业的专利数在160多家央企中排名第五，我们制造的航天轴承助推‘

神舟六号’在太空翱翔。”任洪斌骄傲地告诉记者。“作为国民经济脊梁的国有大型企业集团要在国际竞争中立于不败之地，必须具备强大的科技创新能力。国机集团作为中国机械工业的领军企业，推动行业的技术进步是我们应尽的一份责任。”任洪斌如是说。

　　如今，国机的科技创新，活力四射，科技产业年增长率30%以上，对集团的利润贡献率也超过了30%。按照任洪斌的设想，未来几年，国机科技产业的利润贡献率有望超过工程承包和贸易等传统主业。

　　600亿美元，赚国际大钱

　　随着国机集团改革力度的加大，整体竞争能力不断提高，任洪斌把眼光投向了更加广阔的国际市场。

　　仅2006年，国际工程承包及设备成套业务新签项目合同总额55亿美元，正在执行的工程承包及设备成套项目627个，合同总额76亿美元；目前跟踪的国际工程承包项目440多个，总金额600亿美元。国机集团已连续多年入选全球225家最大国际承包商前50强，全球200强工程咨询设计企业前100强。

　　现在，这个几乎“横空出世”的企业，引起了国内外很多同行的关注，前不久，任洪斌到欧洲访问，一家著名跨国公司的老总对他说：我们一直在关注和研究你们……

　　目前，国机集团在保持电站出口第一的同时，已将国内日趋成熟的先进电力技术输出到国外，第一个将我国21万千瓦火电机组、32万千瓦火电机组、3.6万千瓦燃气轮机机组成功打入国际市场，并成功签署了迄今为止我国单个电站项目合同金额最大的尼泊尔水电站项目。

　　近年来，国机集团根据国内产业发展状况，积极开拓通讯、铁路、建材、冶金、矿产资源等领域的国外工程承包项目，其中，孟加拉22万线通讯项目是迄今为止我国最大的高科技成套设备出口项目；菲律宾北吕宋铁路一期一段项目得到了我国政府和菲律宾政府的高度关注和大力支持；特立尼达和多巴哥电解铝厂项目则成功地把世界领先的中国电解铝技术输出到国外，这些项目的实施，有力地支持了国内电力设备生产制造企业的发展和技术升级……

　　由此，国机集团已成为我国机械工业驶向海外的最大“航母”！2005年10月，国机集团公司正式迁址中关村国机大厦。任洪斌从他23层的办公室窗口向下眺望时，总能看见大厦广场前的那面国旗在猎猎飘扬，而这是在原来集团总部那座六层小楼上看不到的景致……

　　任洪斌印象

　　任洪斌少年老成，处处透着东北汉子的直爽与干练。

　　上学时，作为学生干部的任洪斌，敢说敢为。

　　工作后，本来被学校视作骨干青年教师培养对象，一次不经意的尝试，进入了中国农业机械进出口总公司。

　　转行后，曾经打过杂，干过业务，带着手下一班兄弟，创下海外市场的广阔天地。

　　升职后，怕自废“武功”，耽误青春，带领国机集团进行大刀阔斧的改革，使国机集团获得了超常规的发展。

　　任洪斌很倔，“不换思想，就换人”是他的经典语录。

　　任洪斌也很柔情，在这个人员逾7万的大型企业里，他不允许有任何一个因贫困辍学的职工子女，不让一个考上大学的贫困职工子女上不起学；他倡导创立“国机集团爱心基金”，身体力行将北京市奖励他个人的8.4万元捐出；这些年国机捐助了多所希望小学。

　　任洪斌还很善于沟通。建立财务公司，为了打消子公司顾虑，任洪斌会一个一个和子公司老总谈。

　　任洪斌心胸豁达，公司新大楼

装修办公室，别人问他有什么要求，任洪斌说：“铁打的营盘，流水的兵，你们不要顾忌我个人的喜好。按照国机集团老总的办公室来装修就行了。”他觉得自己只不过是国机历史中的一个阶段，前有古人后有来者，他认定无欲则刚。

　　任洪斌喜欢的书是《蓝色巨人》。那本书是原

商务部吕福源部长在他上任时送给他的。它使他明白，遇到困难要敢于面对，不要躲避，但要掌握做事的节奏。

　　任洪斌坚信不管做什么说到底都是做人。他要求自己始终保有宽容心、同情心、敬畏心与平常心。因为宽容心使人与周围和谐；同情心使人温暖；敬畏心使人清醒；平常心使人知足安稳。

　　他追求的精神境界是：望远能知风浪小，凌空乃觉海波平——跳出来看问题。

　　就在那台颁奖晚会上，除获颁“最具社会责任企业”外，主办方还颁给了任洪斌一个“意外”的奖项：“最具人文关怀企业家”，他是现场20家企业的唯一获奖者……

　　他还记得手捧奖杯时，台下一个小男孩奶声奶气地问：“请问你参加过几次家长会？”

　　在场的人都笑了。

　　而他，却差一点流泪——他诚实地回答了小家伙的提问：“女儿16岁了，我只参加过两次她的家长会……”